Wirksamkeit ist kein Zufall: Was Coaching wirklich erfolgreich macht.

Coaching wirkt – das ist längst kein Streitpunkt mehr, sondern wissenschaftlich belegt. Doch woran liegt es, dass es wirkt? Was unterscheidet ein inspirierendes, transformierendes Coaching von einem, das gut gemeint ist, aber folgenlos bleibt?

Genau diese Fragen rücken zunehmend in den Fokus der Coaching-Forschung. Inzwischen geht es nicht mehr darum, ob Coaching wirkt, sondern wodurch. In meiner wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Einzelcoachings von Führungskräften habe ich die zentralen Wirkfaktoren analysiert – basierend auf peer-reviewten Studien, Metaanalysen und praktischer Erfahrung.

Der folgende Artikel beleuchtet, auf welchen Ebenen Coaching wirksam wird: Welche Kompetenzen ein Coach mitbringen muss, welche Rolle die Persönlichkeit und Haltung des Klienten spielen, wie die Coach-Coachee-Beziehung gestaltet sein muss – und warum am Ende der organisationale Kontext oft über Erfolg oder Wirkungslosigkeit entscheidet.

Denn wirksames Coaching ist kein Produkt einzelner Techniken – es ist das Ergebnis eines Zusammenspiels aus Haltung, Beziehung und Kontext.

Wirkfaktoren für ein wirksames Einzelcoaching von Führungskräften.

Coaching gilt inzwischen als wirksame Maßnahme im Organisationskontext – Rauen führt im Jahre 2024 mehrere Metaanalysen auf, welche die positiven Effekte auf Zielerreichung, Leistung, Einstellung und Wohlbefinden bestätigen.

Entsprechend hat sich der Fokus der Forschung verschoben von der Frage, ob Coaching wirkt, hin zu der Frage, wie bzw. wodurch es wirkt.

Im Folgenden werden die zentralen Wirkfaktoren dargestellt, die ein Coaching (insbesondere im Einzelcoaching mit Führungskräften) erfolgreich machen. Dabei werden Faktoren auf unterschiedlichen Ebenen betrachtet: erstens auf individueller Ebene (beim Coach und beim Coachee), zweitens auf der Beziehungsebene (Coach-Coachee-Interaktion) sowie drittens auf systemisch-strukturelle Ebene, d.h. das unternehmerische Umfeld.

Für die nachfolgenden Erläuterungen stehen Peer-Review-Studien im Vordergrund. Hierzu zählen insbesondere in zeitlicher Reihenfolge Rekalde et al. (2015), Bozer & Jones (2018), Graßmann et al. (2019), Molyn, J. et al. (2022) sowie Nicolau et al. (2024).

Diese werden ergänzt durch weitere Literatur und eigene Erfahrungen sowie andere praxisorientierte Quellen und sind an den entsprechenden Stellen gekennzeichnet.

Die individuelle Ebene: Coach-bezogene Wirkfaktoren.

Die Person des Coaches und ihr Verhalten sind entscheidend dafür, ob Coaching wirksam wird. Wichtige Coach-bezogene Erfolgsfaktoren sind insbesondere:

• Empathie, Wertschätzung und Unterstützung: Ein erfolgreicher Coach gestaltet die Beziehung einfühlsam und respektvoll. Empathie und echte Wertschätzung schaffen ein Klima, in dem der Klient sich öffnet. Die Praxis bestätigt, dass eine wertschätzende und vertrauensvolle Arbeitsbeziehung – geprägt von Empathie, emotionaler Unterstützung und Vertrauen – grundlegend für Coaching-Erfolg ist. Diese Haltung des Coaches korreliert signifikant mit dem Zielerreichungsgrad im Coaching. Auch im virtuellen Raum gilt es daher, die Arbeitsbeziehung und den Raum aktiv zu gestalten. Kurzum: Ohne vertrauensvolle Atmosphäre keine Wirkung.

• Kompetenz in Kommunikations- und Fragetechniken: Effektive Coaches verfügen über ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten – aktives Zuhören, gezieltes Fragen und reflexives Feedback. Diese Fertigkeiten dienen als “Umsetzungsvehikel” im Coaching-Prozess. Studien mit erfahrenen Coaching-Experten zeigen, dass die Kommunikationskompetenz des Coaches zu den zentralen Erfolgsfaktoren zählt. So erreicht ein Coach durch klare Kommunikation Orientierung und Sicherheit.

• Erfahrung: Klienten profitieren, wenn der Coach Kompetenzausstrahlt. Praxisberichte betonen, dass ein Coach mit breiter Lebens- und Berufserfahrung sowie beruflicher Expertise dem Klienten Vertrauen in den Prozess vermittelt. Es herrscht Uneinigkeit darüber, wie viel Felderfahrung notwendig und hilfreich ist. Einerseits kann so zwar ein höheres Verständnis für die Hintergründe des Klienten entstehen, andererseits jedoch essenzielle blinde Flecken weiter verdeckt bleiben. Viel wichtiger ist, dass Klienten ihren Coach sympathisch und glaubwürdig finden müssen; breite Berufs- und Lebenserfahrung des Coaches und soziale Kompetenz können dafür förderlich sein.

• Klientenzentriertes Vorgehen: Wirksame Coaches passen ihr methodisches Vorgehen individuell an den Klienten und flexibel an dessen Situation an. Es gibt keine Patentrezepte – stattdessen sind regelmäßige Abstimmungen und Feedbackschleifen zum Coaching-Prozess hilfreich. Studien betonen, dass individuelle Gestaltungsmöglichkeiten und Situationsanpassung im Coaching mit höherer Zufriedenheit einhergehen. Der Coach sollte also ein breites Methodenrepertoire flexibel einsetzen und gemeinsam mit dem Coachee den besten Weg finden.

• Zielorientierung: Ein weiterer Wirkfaktor, der in Verantwortung des Coaches liegt, ist die Klärung konkreter Ziele zu Beginn und über den Verlauf des Coachings. Klar definierte, gemeinsam vereinbarte Ziele sind laut Forschung „Dreh- und Angelpunkt“ eines erfolgreichen Coachings. Meta-Analysen und Feldstudien zeigen, dass präzise Zielvereinbarungen wesentlich zu Zufriedenheit und Erfolg beitragen. Ein guter Coach hilft dem Klienten, realistische Teilziele zu formulieren und den Prozess stets an diesen Zielen auszurichten. Ebenso wichtig: Der Coach fördert eine Lösungs- und Ressourcenorientierung – d.h. er unterstützt den Klienten, seine eigenen Stärken und Ressourcen bewusst einzusetzen. Das Aktivieren vorhandener Fähigkeiten und das Anregen zielorientierter Reflexion (z.B. durch Fragen) haben sich als wirkungsvolle Techniken erwiesen.

Fachliche Qualifikation und Methodenwissen bilden die Basis, reichen allein aber nicht aus. Dabei beeinflussen die Persönlichkeitsmerkmale der Coaches den Erfolg nicht isoliert – vielmehr kommt es auf die Passung mit dem Klienten und die Prozessgestaltung an. So zeigen Analysen keine systematischen Unterschiede im Coaching-Erfolg in Abhängigkeit von der formalen Coach-Expertise oder Anzahl der Sitzungen. Zusammengefasst sollte ein Coach strukturgebend vorgehen (Ziele, Zwischenfeedback, Reflexionsphasen) und gleichzeitig personenzentriert reagieren – diese Mischung begünstigt messbar den Coaching-Erfolg.

Das impliziert für Lindardt (2017), dass “Soft Skills” und die Beziehungsgestaltung wichtiger als eine bestimmte Methode oder jahrelange Erfahrung sind.

Die individuelle Ebene: Coachee-bezogene Wirkfaktoren.

Nicht nur der Coach, auch der Klient selbst (Coachee) bringt Bedingungen mit, die den Coaching-Erfolg beeinflussen. Wichtige Coachee-bezogene Wirkfaktoren sind:

• Anliegen: Die Wirksamkeit steigt, wenn der Coachee aus eigenem Antrieb und mit klar empfundenem Bedarf ins Coaching geht. Mackie (2015) sowie Audet und Couteret (2012) identifizieren die intrinsische Motivation und Lernbereitschaft des Klienten als Schlüsselfaktor. Coaching wirkt am besten, wenn der Klient Veränderungswillen zeigt, aktiv mitarbeitet und Verantwortung für seine Entwicklung übernimmt. Fehlt die Bereitschaft, bleiben Erfolge aus. Einige Autoren sprechen hier von Coaching Readiness bzw. „Rezeptivität“ für Coaching.

• Verantwortungsübernahme: Coaching ist kein passives Training – der Klient muss Verantwortung für die Umsetzung übernehmen. Das bedeutet, erfolgreiche Klienten sind bereit, aktiv am Prozess mitzuwirken, zwischen den Sitzungen zu üben und Veränderungen tatsächlich anzugehen. Je stärker sich der Klient eigenständig einbringt und Engagement zeigt, desto nachhaltiger die Wirkung. Meine Erfahrung unterstreicht, je mehr Verantwortung der Klient für die Umsetzung übernimmt, desto stärker und nachhaltiger ist die angestrebte Veränderung.

• Selbstwirksamkeit: Empirische Befunde legen nahe, dass Coachees mit höherer Selbstwirksamkeitserwartung tendenziell mehr vom Coaching profitieren. So wurde in mehreren Studien gezeigt, dass eine hohe allgemeine Selbstwirksamkeit des Klienten den Coaching-Erfolg und die Umsetzung von erarbeiteten Handlungsschritten positiv vorhersagt. De Haan und Kollegen fanden in verschiedenen Studien heraus (2013, 2016 und 2023), dass Selbstwirksamkeit ein wichtiger antizipierender Faktor für wahrgenommene Coaching-Effektivität ist. Ein Coachee, der an seine Fähigkeit glaubt, Ziele zu erreichen, setzt sich oft ambitioniertere Ziele und bleibt motivierter bei der Sache. Umgekehrt kann Coaching nach Moen (2009) auch die Selbstwirksamkeit weiter erhöhen, was einen positiven Kreislauf ergibt.

• Persönlichkeitsmerkmale des Klienten: Bestimmte Persönlichkeitszüge können Coaching begünstigen oder erschweren. Greif (2008) fand heraus, dass die Handlungs- vs. Lageorientierung Einfluss hat: Extrem lageorientierte Personen (die dazu neigen, in Analyse zu verharren) tun sich schwer, vom Nachdenken ins Handeln zu kommen, während handlungsorientierte Personen (die sofort ins Tun gehen) oft nötige Selbstreflexion vermeiden. Beide Extreme können den Coaching-Prozess beeinträchtigen. Eine mittlere Ausprägung bzw. die Fähigkeit, sowohl zu reflektieren als auch umzusetzen, ist ideal. Auch Extraversion spielt laut Greif eine Rolle. Er schreibt, dass sehr extravertierte Klienten evtl. zu geringerem Problembewusstsein neigen, was das Identifizieren von Entwicklungsfeldern hemmen kann. Eine empirische Studie von Schönefeld (2011) an Führungskräften zeigt wiederum, dass führungsmotivierte, selbstbewusste und leicht extravertierte Klienten signifikant häufiger Coaching-Erfolg feststellen. Auch wenn es zu den Persönlichkeitsmerkmalen des Klienten noch kein umfassend einheitliches Bild gibt, so bleibt festzuhalten, dass es wichtig ist, diese durch einen kompetenten Coach Klienten im Prozess zu berücksichtigen.

• Soziale Unterstützung und Umfeld des Klienten: Weiterhin relevant ist die wahrgenommene Unterstützung aus dem Umfeld auf Klientenseite. Wenn ein Coachee z.B. Rückhalt von Kollegen oder dem Vorgesetzten spürt, steigert dies die Wahrscheinlichkeit, dass Coaching-Impulse umgesetzt werden. Ein Klient, der weiß, dass sein Umfeld die Veränderungen begrüßt, zeigt mehr Persistenz und Zuversicht im Coaching-Prozess. Umgekehrt können fehlende Unterstützung oder Druck von außen (z.B. Pflicht-Coaching ohne freiwillige Teilnahme) die Motivation des Coachees schmälern.

Die Beziehungsebene: Wirkfaktoren der Coach-Coachee-Interaktion.

Die Beziehung zwischen Coach und Coachee – häufig als Arbeitsbeziehung oder Working Alliance bezeichnet – gilt als weiteres zentrales Wirkungsprinzip im Coaching. Im Einzelnen spielen folgende Beziehungsaspekte eine Rolle:

• Vertrauen und Respekt: Eine vertrauensvolle, transparente und von gegenseitigem Respekt geprägte Beziehung ist die Basis jeder erfolgreichen Coach-Klient-Dyade. In der Executive-Coaching-Forschung herrscht Einigkeit, dass Coaching eine vertrauensvolle Eins-zu-eins-Beziehung auf Augenhöhe erfordert. Diese Allianz umfasst gemeinsame Zielvereinbarung, Einigkeit über Aufgaben sowie Vorgehen und eine persönliche Bindung. Eine Meta-Analyse von Graßmann et al. (2019) mit 27 Stichproben (N=3563) fand einen moderaten bis starken Zusammenhang zwischen hoher Arbeitsbeziehung und positivem Coaching Ergebnis. Eine gute Beziehung war durchgängig mit allen wünschenswerten Ergebnissen assoziiert (z.B. gesteigerte Leistung, Wohlbefinden, Selbstwirksamkeit) und korrelierte negativ mit negativen Effekten (wie Abbrüchen). Die Bedeutung der Allianz zwischen Coach und Coachee zeigte sich unabhängig von Coach-Expertise, Kliententyp, Sitzungszahl oder Perspektive – ein Hinweis darauf, dass Beziehungsqualität ein universeller Wirkfaktor ist.

• Gute Passung/ Chemie: Zur Beziehungsebene gehört auch, dass Coach und Coachee gut zueinander passen. Dies gilt beispielsweise in Bezug auf Werte, Kultur oder Branchenverständnis. Eine hohe Passung erleichtert den Aufbau von Vertrauen und Verständnis. Während die Forschung uneinheitlich ist, ob z.B. ähnliche Persönlichkeiten per se bessere Ergebnisse liefern, ist klar: Wahrgenommene Ähnlichkeit oder ein gemeinsames Verständnis fördern die Allianz. Weitere weiche Faktoren konkretisieren die Qualität der Beziehung. Ebenso wichtig ist das subjektive “Gute Gefühl” bzw. die Chemie zwischen Coach und Coachee. Wenn der Klient das Gefühl hat, dass der Coach ihn wirklich versteht und ernst nimmt, steigt die Offenheit im Prozess. Zu weiteren weichen Faktoren im Prozess zählen neben Empathie und Zugewandtheit insbesondere Wertschätzung und emotionale Unterstützung.

• Vertraulichkeit und sichere Rahmenbedingungen: Ein sicherer, vertraulicher Rahmen ist elementar, insbesondere im Führungskräfte-Coaching. Führungskräfte müssen heikle Themen offen ansprechen können, ohne negative Konsequenzen im Unternehmen zu fürchten. Daher zählt strikte Vertraulichkeit zu den meistgenannten Erfolgsfaktoren in der Beziehung zwischen Coach und Coachee. Die Untersuchungen von Rekalde und seine Kollegen (2015) ergaben, dass Vertraulichkeit und Vertrauen von Experten als oberste Priorität im Coaching-Prozess eingestuft werden. Wird die Vertraulichkeit garantiert (z.B. durch klare Absprachen im Coaching-Kontrakt und die Rückendeckung der Organisation, dass Inhalte privat bleiben), fördert das das Vertrauen und die Offenheit der Klienten enorm. Coaches sollten dies aktiv kommunizieren und einhalten. Auch ein nicht-wertendes, geschütztes Umfeld (Stichwort psychologische Sicherheit) trägt dazu bei, dass Klienten sich öffnen und ehrlich reflektieren – was wiederum die Wirksamkeit steigert.

• Rollenklärung: Ebenso sollten die Rollen klar sein – beide Seiten müssen verstehen, dass der Coach als Prozessbegleiter dient und der Klient Experte für seine Themen bleibt. Ein klar kommuniziertes Verständnis der Coaching-Rollen und Erwartungen verhindert Missverständnisse und stärkt die Zusammenarbeit (O’Broin & Palmer, 2010; Kilburg, 2001). In der Praxis hilft ein ausführliches Auftragsklärungsgespräch zu Beginn, um Ziele, Ablauf, Grenzen und Dreiecksbeziehungen (Coach-Klient-Auftraggeber) zu klären – damit legen Coach und Coachee den Grundstein für eine robuste Arbeitsbeziehung.

Zusammenfassend bedeutet das, wenn Coach und Klient an einem Strang ziehen, aktiv gemeinsam an den vereinbarten Zielen arbeiten und sich beide dem Prozess verpflichten, die Inhalte vertraulich behandeln und die Rahmenbedingungen sowie Rollen geklärt sind, dann steigt die Wirksamkeit von Coaching.

Die systemisch-strukturelle Ebene: das unternehmerische Umfeld.

Das organisatorische Umfeld und strukturelle Rahmenbedingungen bestimmen maßgeblich mit, ob Coaching seine volle Wirkung entfalten kann – speziell bei Führungskräften, die in ihre Organisation eingebettet sind. Wichtige systemische Erfolgsfaktoren sind:

• Unterstützung durch die Organisation und Vorgesetzte: Die organisationale Unterstützung des Klienten wurde als eigenständiger Wirkfaktor identifiziert. Konkret bedeutet das: Wenn der Arbeitgeber bzw. die Führungskraft des Coachee den Entwicklungsprozess aktiv unterstützt, steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit deutlich. Unterstützung kann verschiedene Formen annehmen – z.B. Freiräume für Coaching-Termine gewähren, finanzielle Ressourcen bereitstellen oder dem Mitarbeiter positives Feedback und Rückhalt bei Veränderungen geben. Empirische Auswertungen zeigen, dass etwa Unterstützung durch Vorgesetzte mittels Feedback oder positiver Grundeinstellung zum Coaching mit besseren Coaching-Outcomes einhergeht. Indirekt erhöht dies auch die Motivation des Coachee, das Gelernte umzusetzen, da er merkt, dass die Organisation seine Entwicklung wertschätzt. Fehlt dagegen die Rückendeckung – oder sabotiert gar die Unternehmenskultur die Veränderungen – verpufft ein Großteil des Coaching-Effekts.

• Klares Mandat, Freiwilligkeit und Ziel-Alignment: Damit Coaching wirken kann, müssen die Rahmenbedingungen klar definiert sein. Idealerweise erfolgt das Coaching freiwillig und nicht als Zwangsmaßnahme – Freiwilligkeit korreliert mit höherer Motivation. Die Organisation sollte ein klares Mandat fürs Coaching erteilen, d.h. Coach, Coachee und evtl. HR einigen sich vorab transparent auf Ziele, Umfang, Vertraulichkeit und Erfolgskriterien. Ziel-Alignment zwischen Coachee, Coach und der Organisation ist wichtig, damit alle an einem Strang ziehen und das Coaching nicht ins Leere läuft. Studien betonen es förderlich ist, wenn das Unternehmen Rahmenbedingungen schafft, in denen der Coachee das Coaching als legitim und erwünscht erlebt. In der Praxis bedeutet das: klare Dreiecksverträge, Zustimmung des Vorgesetzten zu den Zielen, und Sicherstellung, dass keine widersprüchlichen Erwartungen an den Coachee gestellt werden.

• Kultur und Lernumfeld: Eine Coaching-freundliche Unternehmenskultur verstärkt die Wirksamkeit. Wenn Reflexion und persönliche Weiterentwicklung Teil der Führungskultur sind, finden die im Coaching angestoßenen Veränderungen einen fruchtbaren Boden. Mitarbeiter trauen sich mehr, Neues auszuprobieren, wenn Fehler als Lernchance gelten – dies macht es wahrscheinlicher, dass Coaching-Erkenntnisse tatsächlich im Führungsalltag umgesetzt werden. Literatur-Reviews zum Führungskräfte-Coaching erwähnen, dass Organisationsklima und Lernkultur die Transferwirkung beeinflussen (z.B. Blackman et al., 2016; Bozer et al., 2014). Top-Management-Support signalisiert zudem die Bedeutung des Coachings: Wenn die obere Führungsebene das Programm sichtbar unterstützt, steigt die Akzeptanz und Ernsthaftigkeit bei den Teilnehmern.

• Auswahl des Coaches (intern vs. extern): Ein struktureller Aspekt ist die Frage, ob der Coach intern (Mitarbeiter der Organisation) oder extern ist. Beide Varianten können erfolgreich sein. Es gibt Studien, wie die Analyse  von Jones et al. (2015) die etwas höhere Effektstärken für interne Coaches zeigen, als auch umgekehrt. Für den internen Vorteil spricht, dass interne Coaches die Organisationskultur besser kennen und daher passgenaue Strategien entwickeln können. Wichtig ist: Bei internen Coaches muss die Vertraulichkeit doppelt sichergestellt sein, um Vertrauen der Coachees nicht zu gefährden (Rollenkonflikte vermeiden!). Viele Unternehmen setzen bei Top-Führungskräften bevorzugt externe Coaches ein, um Neutralität zu gewährleisten, während interne Coaches für das mittlere Management genutzt werden. Damit können beide Varianten wirken, solange die Sicherstellung der oben genannte Bedingungen (Vertraulichkeit, Kompetenz, Passung) gewährleistet ist.

• Struktur des Coaching-Prozesses: Auch praktische Rahmenfragen – Anzahl und Frequenz der Sitzungen, Dauer des Coachings, Format (Präsenz vs. virtuell) – zählen zu den Wirkfaktoren, wenngleich hier die Befundlage noch uneinheitlicher wird. Eine Übersichtsarbeit kommt zum Ergebnis, dass keine konsistente Korrelation zwischen der Anzahl der Sitzungen/ Gesamtdauer und der Wirksamkeit besteht. Ein kürzeres, fokussiertes Coaching kann also ähnlich wirksam sein, wie ein sehr langer Prozess. Zum Durchführungsformat zeigen Daten, dass Face-to-Face und gemischte Formate (Blended, z.B. teils virtuell) vergleichbar effektiv sind. Rein virtuelles Coaching (Telefon/ Video) wurde in den Metaanalysen noch zu wenig separat untersucht, scheint aber – mit guter Beziehungsgestaltung – ebenfalls Erfolge zu bringen. Des Weiteren kann der Einbezug von 360°-Feedback als Teil des Coaching-Programms positive Effekte haben. So zeigte sich in einer Studie, dass Coachees stärker profitierten, wenn vor bzw. nach dem Coaching ein Feedback durchgeführt wurde oder im Coaching mit Feedback-Ergebnissen gearbeitet wurde. Allerdings sollte man darauf achten, den Coachee nicht mit zu vielen parallelen Zielen aus dem 360°-Feedback zu überfrachten, da sonst der Fokus verloren gehen kann.

Damit gilt, dass Coaching nachhaltiger in einem förderlichen organisationalen Klima wirkt, das Lernen und persönliche Entwicklung begrüßt. Ein gut strukturierter Prozess mit regelmäßigen Evaluationen, klaren Zielen und angemessenem Umfang maximiert so insgesamt die Wirksamkeit von Coaching.

Fazit: So ist Coaching am wirkungsvollsten.

Zusammenfassend zeigen Forschung und Praxis übereinstimmend, dass Coaching dann die größte Wirksamkeit entfaltet, wenn mehrere Ebenen stimmig zusammenspielen: Ein kompetenter, empathischer Coach, der eine vertrauensvolle Beziehung zum motivierten Coachee aufbaut, gemeinsam klare Ziele verfolgt und den Prozess an den Klienten anpasst, unterstützt durch eine offene Organisation und geeignete Rahmenbedingungen. Kein einzelner Faktor garantiert Erfolg – die “Wirkformel” liegt im Zusammenwirken von Coach-Qualitäten, Klienten-Engagement, Beziehungsqualität und Umfeld. Coaches und Unternehmen sollten ihren Blick daher auf diese Wirkfaktoren richten. Für die Coaching-Praxis mit Führungskräften bedeutet das: Wert auf eine sorgfältige Auswahl von Coach und Setting legen, von Anfang an Vertrauen und Vertraulichkeit sichern, den Klienten zur aktiven Mitgestaltung ermutigen und das Umfeld einbinden, damit Veränderungen nachhaltig greifen. So werden aus Coaching-Prozessen echte Erfolgsstories –wissenschaftlich fundiert und in der Praxis spürbar wirksam.

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