Halb elf abends. Der Laptop ist noch offen. Die letzten drei E-Mails sind beantwortet, ein Gedanke zur morgigen Entscheidung ist notiert, der Kopf fühlt sich trotzdem nicht leer an. Seit Wochen geht das so. Es ist zur Gewohnheit geworden.
Am nächsten Morgen sind die Gespräche etwas kürzer als sonst. Eine Rückfrage aus dem Team wirkt schneller wie eine Störung. Entscheidungen fallen, sie sind sachlich richtig, aber weniger verbunden.
Nichts davon ist dramatisch.
Genau das macht es gefährlich.
Was hier passiert, hat weniger mit der Arbeitsmenge zu tun. Es hat mit Energie zu tun. Und Ihr Körper weiß das oft früher als Ihr Kopf.
WAS IHR KÖRPER IHNEN LÄNGST SAGT
Unser Körper reagiert schneller als das bewusste Denken. Überlastung, Anspannung, innere Unstimmigkeit: All das registriert er, lange bevor der Verstand es einordnen kann. Antonio Damasio hat das bereits 1994 mit dem Konzept der somatischen Marker beschrieben. Körperliche Empfindungen beeinflussen Entscheidungen maßgeblich, meistens unbewusst, aber wirksam. Ein Gefühl von Enge in der Brust vor einem Gespräch, ein flauer Magen vor einer Entscheidung: All das ist verdichtete Information, oft schneller verfügbar als jede rationale Analyse.
Für Führungskräfte heißt das ganz konkret: Müdigkeit, innere Unruhe, Gereiztheit oder nachlassende Konzentration sind keine Zeichen mangelnder Disziplin. Sie sind Hinweise darauf, dass Anforderung und innere Regulation nicht mehr zusammenpassen.
Und meistens übergeht man dieses Signal nicht einmal bewusst. Man rationalisiert es weg. “Das geht vorbei.” “Nächste Woche wird es ruhiger.” Die Woche danach sieht selten anders aus.
Kennen Sie diesen Satz von sich selbst?
Manchmal bleibt es nicht bei Müdigkeit. Magenbeschwerden. Erhöhter Blutdruck. Herzrhythmusstörungen. Tinnitus. Augenflackern. Dann meldet sich der Körper mit deutlichem Nachdruck.
Das ist kein Versagen. Das ist eine Schutzfunktion.
Der Körper markiert den Punkt, an dem die aktuelle Art zu arbeiten dauerhaft mehr verlangt, als reguliert werden kann. Diese Symptome sind unangenehm, aber sie sind ehrlich. Sie zeigen etwas an, das vorher schon da war, nur eben leiser.
Wer an dieser Stelle innehält, gewinnt etwas Wertvolles: die Chance, Führung neu auszurichten, bevor daraus ein gesundheitliches Problem wird. Führungskräfte, die ihre Körpersignale wahrnehmen und einordnen können, erweitern ihren Handlungsspielraum spürbar. Sie reagieren früher. Und sie reagieren gezielter – weil sie wissen, worauf sie reagieren.
Interessant dabei: Das Team bemerkt diese Verschiebung meistens vor der Führungskraft selbst. Kürzere Antworten, weniger Geduld bei Rückfragen, eine steigende Reizbarkeit bei kleinen Abweichungen vom Plan: All das fällt zuerst den Menschen auf, die täglich mit dieser Führungskraft zu tun haben. Erst danach, oft mit deutlicher Verzögerung, wird es der betroffenen Person selbst bewusst.
Wer regelmäßig ehrliches Feedback zur eigenen Wirkung einholt, verkürzt diese Verzögerung erheblich. Ein einfaches “Wie hast du mich in den letzten zwei Wochen erlebt?” an eine vertraute Person im Team öffnet oft mehr, als man erwartet.
ENERGIE IST IHRE EIGENTLICHE FÜHRUNGSWÄHRUNG
Gutes Zeitmanagement löst dieses Problem nicht. Die eigentliche Ressource ist Energie, nicht Zeit. Jim Loehr und Tony Schwartz haben das bereits 2003 so beschrieben: Energie ist die eigentliche Währung von Leistung, körperlich, emotional, mental und sinnbezogen zugleich. Sichtbar wird sie dort, wo sich Denken, Entscheidungen und Reaktionen verändern.
Energie hat vier Ebenen, die selten getrennt voneinander wirken. Körperliche Energie entscheidet, ob überhaupt Substanz für einen anstrengenden Tag da ist. Sie hängt an Schlaf, Bewegung und Ernährung. Emotionale Energie entscheidet, ob ein schwieriges Gespräch mit Geduld oder mit Gereiztheit geführt wird. Mentale Energie entscheidet, wie viel Komplexität noch verarbeitet werden kann, bevor Entscheidungen vereinfacht oder aufgeschoben werden. Und die sinnbezogene Energie entscheidet, ob eine Aufgabe als bedeutsam erlebt wird oder nur als weiterer lästiger Punkt auf der Liste.
Fehlt eine dieser Ebenen, gleicht sie sich selten durch mehr Anstrengung auf einer anderen Ebene aus. Wer emotional erschöpft ist, wird nicht automatisch klarer, wenn er körperlich ausgeruht ist.
Niemand hat dauerhaft volle Energie auf allen vier Ebenen gleichzeitig. Sie wird aufgebaut, verbraucht, erneuert, in einem ständigen Kreislauf. An manchen Tagen gelingen schwierige Gespräche mühelos. An anderen Tagen ist selbst eine einfache Aufgabe anstrengend.
Wer diesen Unterschied kennt, verändert seinen Kalender. Anspruchsvolle Entscheidungen wandern in Zeiten, in denen Energie vorhanden ist. Routineaufgaben dorthin, wo sie es nicht ist.
Gegen die eigene Energie wird gearbeitet, wenn Entscheidungen unter Erschöpfung getroffen werden, wenn Gespräche trotz innerer Gereiztheit stattfinden, wenn Pausen aus Pflichtgefühl ausfallen. All das fühlt sich für den Moment produktiv an. Der Kalender ist voll, die Liste wird kürzer, es geht ja irgendwie weiter.
Die Rechnung dafür kommt später. Meistens in dem Moment, in dem sie am unpassendsten kommt.
In der Praxis hilft dabei ein einfacher Blick auf die eigene Woche. Wann liegen typischerweise die anspruchsvollsten Termine, die schwierigsten Gespräche, die Entscheidungen mit der größten Tragweite? Und deckt sich das mit den Zeiten, in denen die eigene Energie tatsächlich am höchsten ist? Bei vielen Führungskräften liegen beide Muster weit auseinander: Die wichtigsten Gespräche wandern in den späten Nachmittag, wenn eigentlich schon die meiste Energie verbraucht ist, während die tatsächlich leistungsfähigste Zeit am Vormittag mit E-Mails und Routineabstimmungen gefüllt wird.
DER 3-TAGE-ENERGIE-CHECK
Eine konkrete Übung, die sich in jeden Arbeitstag einbauen lässt: Tragen Sie an drei aufeinanderfolgenden Tagen jeweils morgens, mittags und abends auf einer Skala von 1 bis 5 ein, wie hoch Ihre Energie gerade ist. Notieren Sie parallel, welche Termine oder Entscheidungen in diesen Zeitraum fielen.
Nach drei Tagen legen Sie beides nebeneinander: Liegen Ihre wichtigsten Gespräche und Entscheidungen in den Phasen mit hoher Energie, oder ausgerechnet in den Tälern? Die meisten Führungskräfte entdecken hier eine deutliche Lücke zwischen dem, was der Kalender verlangt, und dem, was der Körper an dieser Stelle leisten kann. Allein das sichtbar zu machen, verändert oft schon, wie die nächsten Termine und Tage bewußt geplant werden.
SCHLAF: DER UNTERSCHÄTZTE HEBEL GUTER FÜHRUNG
Eine der am meisten unterschätzten Ressourcen ist der Schlaf. Aktuelle Erhebungen von Krankenkassen zeigen, dass rund ein Drittel der Menschen in Deutschland schlecht oder sehr schlecht schläft. Chronischer Schlafmangel wirkt körperlich und greift zugleich tief in die psychische Regulation ein. Er beeinträchtigt Emotionskontrolle, Frustrationstoleranz und Entscheidungsfähigkeit.
Für Führungskräfte, deren Wirksamkeit über Beziehung und Kommunikation entsteht, ist das ein handfestes Risiko. Wer übermüdet ist, interpretiert eine neutrale Nachfrage schneller als Angriff und eine kurze Antwort schneller als Desinteresse.
Das gilt für den ganz normalen Dienstag genauso wie für die wichtige Präsentation.
Auch Pausen gehören in dieses Bild. Sie sind ein zentraler Mechanismus der Selbstregulation, kein Ausfall von Leistung. Forschung zur Selbstkontrolle zeigt, dass anhaltende Beanspruchung ohne Erholung die Fähigkeit zur Selbststeuerung deutlich reduziert (Inzlicht & Schmeichel, 2012). Wer keine Pausen macht, entscheidet impulsiver und reagiert gereizter, gerade dann, wenn es am wenigsten passt: kurz vor einem wichtigen Gespräch, mitten in einem Konflikt, am Ende eines langen Tages.
In meiner Coaching-Praxis begegnet mir das wiederholt in einer ähnlichen Form. Jemand arbeitet seit Monaten regelmäßig bis spät abends. Reine Routine, kein akuter Druck. Schlaf wird funktional, ausreichend, aber nicht erholsam. Die Arbeitsmenge bleibt gleich.
Die innere Verfügbarkeit verändert sich trotzdem spürbar. Gespräche werden kürzer. Geduld geringer. Rückfragen schneller als Störung erlebt.
Erst im Rückblick wird sichtbar: Die Arbeitsmenge ist über die Monate gleich geblieben. Verändert hat sich die innere Verfassung, mit der sie bewältigt wurde.
Sobald Schlaf als Voraussetzung für Präsenz verstanden wird, verändert sich der Führungsalltag spürbar. Die Verantwortung bleibt dieselbe. Die innere Klarheit wächst.
Ein Perspektivwechsel, der wenig kostet: Schlaf als ersten Termin des Tages behandeln, genauso verbindlich wie ein wichtiges Kundengespräch, statt als letzten Programmpunkt, der bei Bedarf verschoben wird.
WAS GUTE FÜHRUNG WIRKLICH VORLEBT
Körper und Energie machen im Alltag sichtbar, was innerlich längst passiert. Selbstfürsorge zeigt sich im Erleben von Präsenz und Klarheit, weniger in Konzepten auf dem Papier.
Führungskräfte, die sich Pausen nehmen, Grenzen achten und mit der eigenen Energie verantwortungsvoll umgehen, legitimieren dieses Verhalten auch für ihr Team. Niemand muss dafür ein Vorbild inszenieren. Es reicht, sichtbar zu leben, was gesagt wird.
Auch das ist keine Frage von Perfektion. Es macht bereits einen Unterschied, wenn eine Führungskraft an drei von fünf Tagen tatsächlich eine Pause macht, statt an null von fünf. Wenn ein spätes Meeting einmal bewusst verschoben wird, statt es aus Gewohnheit trotzdem noch einzuschieben.
Diese kleinen Verschiebungen summieren sich. Für die eigene Klarheit. Und für das, was ein Team von seiner Führung ableitet. Am Ende macht die Konsequenz in den kleinen, alltäglichen Entscheidungen den Unterschied, öfter als die große Geste.
Beobachten Sie sich diese Woche einmal selbst: Wann ist Ihre Energie hoch, wann niedrig? Und auf welcher Ebene, körperlich, emotional, mental oder sinnbezogen? Und wie oft treffen Sie wichtige Entscheidungen genau dann, wenn am wenigsten Energie zur Verfügung steht?
Ihre Ines Mikisek