LEISER VERSCHLEISS IN DER FÜHRUNG – UND WAS WIRKLICH HILFT
Um 3:10 Uhr ist er wieder wach.
Nicht, weil ein Geräusch ihn geweckt hätte. Nicht, weil ein Albtraum ihn herausgerissen hätte. Eher so, als hätte der Körper ein eigenes Alarmprogramm: genug Schlaf – jetzt wird gedacht. Der Blick auf die Uhr ist längst Routine. 3:10. Immer wieder 3:10.
Er liegt da, kurz bewegungslos. Für einen Moment ist da diese Hoffnung, dass sich der Schlaf noch einmal zurückholen lässt. Aber der Kopf ist schneller. Ein Gedanke reicht, und schon sind sie da: die offenen Entscheidungen, die E-Mail von gestern Abend, die Unklarheit in einem Projekt, das offiziell „grün“ ist – und sich trotzdem anfühlt wie eine Sollbruchstelle. Er dreht sich auf die Seite. Schließt die Augen. Noch einmal versuchen. Dann die kleine, innere Verhandlung: Wenn ich jetzt aufstehe, habe ich Ruhe. Dann kann ich die Dinge sortieren, bevor die Welt anläuft.
Er steht auf.
Kaffee. Laptop. Stille im Haus. Diese Stille hat etwas Tröstliches. Sie ist nicht gut. Aber sie ist kontrollierbar. 2,5 Stunden Vorsprung, bevor das erste Teammitglied da ist. In diesen 2,5 Stunden wird er den Tag stabilisieren – so wie er es seit Monaten tut. Er wird priorisieren, bevor jemand fragt. Er wird Probleme glätten, bevor sie sichtbar werden. Er wird ausgleichen, bevor das System ins Stolpern gerät.
Nach außen wirkt das souverän. Nach innen ist es ein Preis.
In seiner Mittagspause klingelt das Telefon. Einmal. Zweimal. Er geht ran. Natürlich geht er ran. Es ist ja wichtig. Irgendetwas ist immer wichtig. Kurz danach schreibt jemand: „Hast du kurz?“ Er antwortet sofort. Ein Teil von ihm weiß längst, dass er nicht mehr reagiert – sondern getrieben wird. Der andere Teil nennt es Verantwortung.
„Eigentlich läuft es ja“, würde er sagen, wenn man ihn fragt.
Und genau dieser Satz ist einer der gefährlichsten, die ich im Coaching höre. Nicht weil er falsch wäre. Sondern weil er oft nur stimmt, weil jemand kompensiert.
RESILIENZ IST KEIN REPARATURINSTRUMENT
Resilienz ist wichtig. Aber Resilienz ist kein Werkzeug, um unklare Führung, widersprüchliche Ziele oder schlechte Strukturen länger auszuhalten. Resilienz ist auch kein moralisches Gütesiegel für Menschen, die sich aufopfern. In vielen Organisationen ist „belastbar“ ein Kompliment. Für mich ist es häufig ein Hinweis: Hier wird Stabilität erkauft – mit Schlaf, mit Gesundheit, mit stiller Selbstüberforderung.
Wenn Resilienz auf der Ebene des Individuums gefordert wird, ohne dass gleichzeitig die strukturellen Ursachen bearbeitet werden, wird Resilienz zur Verschiebung von Verantwortung. Dann wird ein menschliches Thema zum individuellen Projekt gemacht. Und das ist nicht nur ineffektiv. Es ist gefährlich.
Führung und Resilienz gehören zusammen – aber nicht so, wie es oft erzählt wird. Nicht als Appell an die innere Stärke. Sondern als Aufgabe, Bedingungen zu gestalten, in denen Menschen leistungsfähig bleiben können, ohne sich zu verschleißen.
WAS RESILIENZ WIRKLICH IST – UND WAS SIE NICHT IST
Resilienz wird häufig als „psychische Widerstandskraft“ beschrieben. Das ist nicht falsch, aber zu kurz. Denn Resilienz ist keine Eigenschaft wie Augenfarbe. Sie ist ein dynamischer Prozess: die Fähigkeit, unter Belastung handlungsfähig zu bleiben, sich zu regulieren, zu lernen und sich anzupassen – ohne dabei langfristig Schaden zu nehmen.
Wichtig ist die Unterscheidung:
Belastbarkeit heißt: Ich halte aus.
Resilienz heißt: Ich reguliere. Ich begrenze. Ich lerne. Ich gestalte.
Belastbarkeit kann Systeme stabilisieren, die instabil sind. Sie überdeckt Ursachen. Resilienz macht Ursachen sichtbar – und erzeugt Veränderungsdruck, bevor Menschen kippen.
In der Forschung wird Resilienz oft als Fähigkeit verstanden, nach Störungen wieder in einen stabilen Zustand zu kommen oder sich so anzupassen, dass Stabilität auf einem neuen Niveau entsteht. Für Organisationen bedeutet das: Nicht nur zurück zur alten Normalität, sondern gezielt lernen und Strukturen verbessern, damit die nächste Störung weniger Schaden anrichtet. (Sutcliffe & Vogus, 2003)
Und für Führung bedeutet es: Nicht mehr „durchziehen“ – sondern den Rahmen so steuern, dass Durchziehen nicht zur Norm wird.
Eine der präzisesten Brillen dafür liefert Antonovsky mit seiner Salutogenese. Er beschreibt Gesundheit als Ergebnis eines „Kohärenzgefühls“: Verstehbarkeit, Handhabbarkeit, Sinnhaftigkeit. (Antonovsky, 1997) Übertragen auf Führung heißt das: Menschen bleiben stabiler, wenn sie verstehen, was passiert – wenn sie Einfluss erleben – und wenn sie Sinn erkennen. Wer in widersprüchlichen Zielsystemen arbeitet, verliert genau diese drei Anker.
Resilienz beginnt deshalb nicht beim Weitermachen. Resilienz beginnt bei Klarheit.
WARUM BELASTBARKEIT SO OFT ÜBERHÖHT WIRD
Belastbarkeit sieht gut aus. Sie ist sichtbar. Sie ist messbar – zumindest über Indikatoren wie „arbeitet viel“, „ist immer verfügbar“, „lässt nichts liegen“. In vielen Kulturen wird sie belohnt, weil sie kurzfristig Probleme löst. Sie macht das System scheinbar zuverlässig.
Solange Menschen ausgleichen, scheint das System zu funktionieren.
Genau deshalb wird kaum hinterfragt, warum sie es müssen.
Ein System, das nur stabil ist, wenn einzelne Menschen sich über ihre Grenzen hinaus engagieren, ist nicht resilient. Es ist fragil. Es hängt an Einzelnen. Und es sendet eine Botschaft: Wir schaffen es nur, wenn du mehr gibst.
Das ist keine Führungskultur. Das ist eine Abhängigkeit.
FÜHRUNG UND RESILIENZ: DIE ENTSCHEIDENDE VERWECHSLUNG
In vielen Gesprächen höre ich Sätze wie: „Wir müssen unsere Führungskräfte resilienter machen.“ Oder: „Die Teams müssen lernen, besser mit Druck umzugehen.“ Das klingt zunächst vernünftig. Druck gibt es, Veränderungen gibt es, Komplexität gibt es.
Doch die entscheidende Frage ist: Woher kommt der Druck – und warum bleibt er?
In meiner Arbeit zeigt sich häufig: Der Druck kommt nicht nur von außen. Er bleibt, weil innen zu wenig Klarheit hergestellt wird. Unklare Prioritäten erzeugen Dauerstress. Entscheidungsstau erzeugt Überlastung. Zielkonflikte, die nicht entschieden werden, werden von Menschen getragen – statt von Strukturen.
Resilienz ist dann keine Frage von „mehr aushalten“. Resilienz ist eine Frage von „weniger Widerspruch im System“.
FRÜHWARNZEICHEN: WANN BELASTBARKEIT ZUR GEFAHR WIRD
Viele Führungskräfte warten auf ein klares Signal: einen Zusammenbruch, eine Eskalation, einen drastischen Fehler. Aber Resilienz entscheidet sich viel früher – und die Warnzeichen sind subtil.
Auf individueller Ebene sehe ich häufig:
Sie wachen nachts auf, oft zu ähnlichen Zeiten. Nicht, weil sie Sorgen „haben“, sondern weil das Nervensystem nicht mehr abschaltet. Schlaf wird flacher, kürzer, weniger erholsam. Entscheidungen fühlen sich schwerer an als früher. Reizbarkeit steigt, obwohl man sie gut kaschieren kann. Konzentration ist da – aber sie kostet mehr. Pausen werden „unterbrochen“. Entlastung entsteht nicht mehr durch freie Zeit, sondern nur noch durch Kontrolle: wenn man früher anfängt, wenn man länger bleibt, wenn man alles im Blick behält.
Das sind keine Charakterfehler. Das sind Systemsignale.
Auf organisationaler Ebene sind Frühwarnzeichen oft noch klarer – wenn man hinsieht:
Die Organisation wirkt ruhig, aber sie ist nur ruhig, weil Menschen Probleme vor Eskalation auffangen. Entscheidungen werden vertagt, weil jede Option jemanden verärgern könnte. Prioritäten werden kommuniziert, aber nicht umgesetzt – alles bleibt wichtig. Prozesse laufen, aber sie laufen auf Verschleiß. Krankenstand steigt, Fluktuation steigt, innere Kündigung steigt – und gleichzeitig wird „Resilienz“ zum Thema.
Wenn eine Organisation Resilienztrainings anfragt, ist das manchmal ein sinnvoller Baustein. Sehr häufig ist es jedoch ein Hinweis: Die Organisation spürt, dass etwas kippen könnte – und sucht eine Lösung, die nicht an die Struktur geht.
EIGENVERANTWORTUNG: WO SIE HILFT – UND WO SIE MISSBRAUCHT WIRD
Eigenverantwortung ist ein starkes Prinzip. Aber es wird schnell zum Tarnbegriff, wenn Verantwortung nach unten delegiert wird.
Eigenverantwortung heißt nicht: „Du musst lernen, mit dem Chaos klarzukommen.“
Eigenverantwortung heißt: „Du hast Spielräume – und nutzt sie bewusst, um dich und dein System zu steuern.“
Die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan macht deutlich, dass Menschen dann motiviert und stabil bleiben, wenn Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit erfüllt sind. (Deci & Ryan, 2000) Daraus folgt: Eigenverantwortung funktioniert nur, wenn Führung Rahmenbedingungen schafft, in denen Autonomie real ist – nicht nur ein Wort.
Für Führungskräfte bedeutet Eigenverantwortung konkret: Ich übernehme Verantwortung für meine Wirkung. Ich beende Muster, die mich langfristig zerstören – auch wenn sie kurzfristig gelobt werden. Ich schaue hin, wo ich kompensiere. Und ich entscheide, was ich ab heute nicht mehr auffange.
Das klingt hart. Und es ist oft emotional anspruchsvoll. Denn viele kompensieren nicht aus Ego, sondern aus Pflichtgefühl. Aus Loyalität. Aus Identifikation. Genau deshalb braucht es Klarheit: Loyalität gegenüber dem System darf nicht Loyalität gegenüber dem eigenen Verschleiß bedeuten.
WAS SIE ALS FÜHRUNGSKRAFT TUN KÖNNEN – KONKRET UND UMSETZBAR
Wenn Sie sich in dem 3:10-Uhr-Bild wiederfinden, geht es nicht um Schuld. Es geht um Steuerung. Resiliente Führung beginnt mit drei Schritten: sichtbar machen, begrenzen, konsequent handeln.
Der erste Schritt ist brutal simpel – und selten gemacht: Benennen Sie, was Sie kompensieren.
Nicht abstrakt. Konkret. Als Liste, aber nicht als To-do-Liste – als Wahrheit.
Was halte ich gerade am Laufen, das eigentlich geklärt werden müsste?
Welche Entscheidung ist überfällig – und warum schiebe ich sie?
Welche Unklarheit wird durch meine Energie ersetzt?
Diese Fragen sind unbequem. Aber sie sind der Einstieg in Resilienz.
Der zweite Schritt ist Begrenzung. Resilienz ist immer auch die Fähigkeit, „nein“ zu sagen – nicht aus Trotz, sondern aus Systemlogik.
Viele Führungskräfte versuchen gleichzeitig:
Kosten zu senken, Transformation zu treiben, Kultur zu verbessern, Mitarbeitende zu halten, Prozesse zu stabilisieren und Innovation zu liefern. Das ist nicht ambitioniert. Das ist strukturell unmöglich – außer durch Kompensation.
Begrenzung heißt: Sie entscheiden, was jetzt nicht gleichzeitig passiert. Sie reduzieren parallele Projekte. Sie bauen Puffer ein. Sie etablieren feste Entscheidungsrhythmen statt Dauerreaktion. Sie schaffen eine Prioritätenlogik, die Konsequenzen hat.
Hier zeigt sich Resilienz im Alltag: nicht im Mindset, sondern im Kalender.
Wenn Ihr Kalender dauerhaft überfüllt ist und keine Puffer kennt, ist das selten nur ein Zeitproblem. Es ist ein Führungsproblem. Resilienz bedeutet: Sie schützen Entscheidungsfähigkeit – und zwar so, wie man eine kritische Ressource schützt.
Der dritte Schritt ist Konsequenz. Resilienz ohne Konsequenz bleibt Selbstbetrug.
Konsequenz heißt: Was Sie priorisieren, wird umgesetzt – und anderes fällt weg. Das erzeugt kurzfristig Unruhe. Aber genau diese Unruhe ist oft der Preis für langfristige Stabilität. Resiliente Führung ist nicht immer harmonisch. Sie ist verlässlich.
EIN PRAKTISCHER UMSETZUNGSRAHMEN FÜR DIE NÄCHSTEN 14 TAGE
Damit es nicht bei guten Gedanken bleibt, arbeite ich im Coaching häufig mit einem einfachen 14-Tage-Rahmen:
In Woche 1 geht es um Sichtbarkeit: Sie beobachten sich. Nicht wertend, sondern präzise. Wann kompensieren Sie? Wofür? Wie oft springen Sie in Dinge, die strukturell geklärt gehören? Bei welchen Anrufen in der Pause gehen Sie ran – und warum? Was passiert, wenn Sie es einmal nicht tun?
In Woche 2 geht es um Intervention: Sie wählen einen Punkt, den Sie nicht mehr kompensieren. Einen. Nicht zehn. Einen. Und Sie ersetzen Ihre Kompensation durch Struktur: einen Entscheidungsrhythmus, eine klare Regel, eine Eskalationslogik, ein „Stop doing“-Commitment.
Resilienz entsteht nicht durch radikale Umbrüche. Sie entsteht durch kleine, konsequente Strukturentscheidungen.
WAS DIE ORGANISATION TUN KANN – UND WARUM DAS MEHR MIT MACHT ALS MIT SOFTSKILLS ZU TUN HAT
Organisationale Resilienz wird dort entschieden, wo über Ziele, Tempo und Prioritäten entschieden wird. Das ist eine Machtfrage. Nicht im Sinne von Politik – sondern im Sinne von Entscheidungsmacht.
Wenn oben entschieden wird, dass fünf große Initiativen parallel laufen, wird unten Resilienz gefordert. Wenn Zielkonflikte nicht entschieden werden, werden sie delegiert – an Führungskräfte, an Teams, an deren Nervensysteme.
Resilienz wird gerahmt, bevor sie trainiert wird.
Ich nutze dafür gerne Ihr Bild mit dem Zaun, weil es so klar ist:
Wenn der Hof offen ist, müssen Sie sich um jedes Huhn einzeln kümmern. Sie rennen, fangen ein, beruhigen, reparieren, kontrollieren. Das ist aufwendig, fehleranfällig und macht müde. Ein Zaun kostet zunächst Zeit, Geld, Fokus. Es gibt Diskussionen. Es fühlt sich an, als würde man „nicht arbeiten“, weil man nicht direkt produktiv ist. Aber sobald der Zaun steht, braucht es weniger Kontrolle. Weniger Hektik. Weniger Einzelkompensation. Das System wird stabiler.
Organisationale Resilienz heißt: Zaunbau.
Konkret bedeutet das in Unternehmen:
Erstens: Priorisierung mit echter Konsequenz. Nicht als Präsentationsfolie, sondern als Entscheidung. Was wird gestoppt, wenn etwas Neues beginnt? Welche Projekte laufen nicht mehr parallel? Welche Zielkonflikte werden entschieden – und nicht „ausgehalten“?
Zweitens: Entscheidungsarchitektur. Resiliente Organisationen haben klare Entscheidungsrhythmen: wann wird entschieden, wer entscheidet, welche Daten sind notwendig, welche Eskalationswege gibt es. Das reduziert Dauerreaktion.
Drittens: Transparenz über Belastung. Nicht als Jammern. Als Steuerungsinformation. Resilienz wächst, wenn Abweichungen sichtbar werden – nicht, wenn sie „weggearbeitet“ werden. Weick und Sutcliffe beschreiben Organisationen, die mit Unerwartetem gut umgehen, als besonders aufmerksam für kleine Signale und Abweichungen. (Weick & Sutcliffe, 2007)
Viertens: Psychologische Sicherheit – nicht als Wohlfühlprogramm, sondern als Lernbedingung. Edmondson zeigt, dass psychologische Sicherheit Teams befähigt, Probleme früher anzusprechen, Fehler zu melden und zu lernen. (Edmondson, 2018) Das ist ein Resilienzfaktor, weil Störungen nicht eskalieren müssen, um bearbeitet zu werden.
Fünftens: Kohärenz herstellen. Wenn Sie Kulturwandel wollen, müssen Sie das Tempo und die Ressourcenzuteilung dazu passend gestalten. Kulturwandel „on top“ bei gleichzeitig verschärfter Kostenstruktur ist möglich – aber nur, wenn Sie ehrlich begrenzen, was gleichzeitig laufen kann. Sonst ist es kein Wandel. Es ist eine Zusatzbelastung.
WAS IN TRANSFORMATIONSPHASEN OFT FALSCH LÄUFT – UND WIE SIE ES BESSER ORGANISIEREN
Transformation scheitert selten an fehlender Motivation. Sie scheitert häufig an überzogenen Parallelitäten und unentschiedenen Zielkonflikten.
Das typische Muster ist: Strategisch richtige Entscheidungen werden operativ nicht durchhaltbar gemacht. Dann kompensieren Führungskräfte. Teams passen sich an. Und Resilienz wird eingefordert.
Resiliente Transformation folgt einem anderen Prinzip: Sie dosiert Unsicherheit, statt sie zu verteilen. Sie begrenzt, was gleichzeitig läuft. Sie schützt Kapazitäten für Führung, Kommunikation, Lernen. Sie akzeptiert kurzfristige Unruhe, um langfristig Stabilität aufzubauen.
Das ist Führungsarbeit – nicht Trainingsarbeit.
WARUM COACHING HIER KEIN REPARATURBETRIEB IST, SONDERN FÜHRUNGSARBEIT
Viele kommen ins Coaching, wenn der Druck hoch ist und kaum noch Handlungsraum bleibt. Dann sind die Symptome oft bereits körperlich: schlechter Schlaf, erhöhter Blutdruck, Gereiztheit, innere Unruhe. Das ist nicht „zu wenig Resilienz“. Das ist ein System, das zu lange auf Kompensation gesetzt hat.
Coaching setzt früher an. Nicht, um besser durchzuhalten. Sondern um früher anders zu steuern.
Die Coaching-Forschung zeigt, dass Coaching positive Effekte auf Zielerreichung, Leistung, Wohlbefinden und Selbstwirksamkeit haben kann. (Theeboom, Beersma & van Vianen, 2014; De Haan & Nilsson, 2023) Entscheidend ist: Coaching wirkt dort besonders gut, wo es nicht als letzte Rettung genutzt wird, sondern als Instrument zur Reflexion und Steuerung, bevor Muster festfahren.
In meinem Verständnis gehört Coaching zur resilienten Führung, weil es hilft, die wichtigste Ressource zu schützen: Ihre Fähigkeit, klar zu entscheiden, konsequent zu handeln und nicht in Dauerkompensation zu rutschen.
DIE ZENTRALE FRAGE, DIE RESILIENTE FÜHRUNG UNTERSCHEIDET
Resiliente Führung erkennt man selten daran, dass jemand alles schafft. Man erkennt sie daran, dass jemand Begrenzungen setzt, bevor es brennt.
Die zentrale Frage lautet:
Was halte ich gerade am Laufen, das eigentlich verändert werden müsste?
Wenn Sie diese Frage ehrlich beantworten, sehen Sie sehr schnell, wo Resilienz beginnt: nicht in mehr Energie, sondern in mehr Struktur.
FAZIT: FÜHRUNG UND RESILIENZ HEISSEN, SYSTEME ZU BAUEN, DIE NICHT AUF VERAUSGABUNG BASIEREN
Belastbarkeit ist kein Zeichen guter Führung. Oft ist sie ihr stillstes Alarmsignal.
Solange Menschen ausgleichen, scheint das System stabil. Aber es ist nicht stabil – es wird stabilisiert. Und dieser Unterschied entscheidet darüber, ob Führung langfristig trägt oder langsam auszehrt.
Resilienz ist die Fähigkeit, unter Druck handlungsfähig zu bleiben – indem Sie Klarheit schaffen, begrenzen und konsequent steuern. Individuell, indem Sie Kompensation sichtbar machen und durch Entscheidungen ersetzen. Organisational, indem Sie Prioritäten und Entscheidungsarchitektur so gestalten, dass Belastung nicht nach unten delegiert wird.
Wenn Sie um 3:10 Uhr wach sind, ist das kein persönliches Versagen. Es ist Information. Die Frage ist, ob Sie sie nutzen – oder weiter überdecken.
Resilienz entsteht nicht durch Appelle. Sie entsteht, wenn Führung hinschaut.
Ihre Ines Mikisek
WISSENSCHAFTLICHE QUELLEN
- Antonovsky, A. (1997). Salutogenese: Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Tübingen: DGVT.
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
- Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
- Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of Resources: A New Attempt at Conceptualizing Stress. American Psychologist, 44(3), 513–524.
- Sutcliffe, K. M., & Vogus, T. J. (2003). Organizing for Resilience. In K. S. Cameron, J. E. Dutton & R. E. Quinn (Eds.), Positive Organizational Scholarship (pp. 94–110). Berrett-Koehler.
- Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty (2nd ed.). Wiley.
- Theeboom, T., Beersma, B., & van Vianen, A. E. M. (2014). Does Coaching Work? A Meta-analysis on the Effects of Coaching on Individual Level Outcomes in an Organizational Context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18.
- De Haan, E., & Nilsson, V. O. (2023). What Can We Know about the Effectiveness of Coaching? A Meta-analysis Based Only on Randomized Controlled Trials. Academy of Management Learning & Education.