DER LEISE VERLUST VON HANDLUNGSFÄHIGKEIT

Führungskräfte geraten selten abrupt in die Überforderung. Es ist kein spektakulärer Moment, kein dramatischer Zusammenbruch. Viel häufiger vollzieht sich der Prozess schleichend. Der Kalender bleibt voll, Entscheidungen werden weiterhin getroffen, Ziele erreicht. Nach außen wirkt alles stabil. Und doch verändert sich etwas.

Gespräche werden knapper. Geduld wird kürzer. Delegation fällt schwerer. Entscheidungen werden schneller gefällt – nicht immer differenzierter. Was sich hier zeigt, ist nicht mangelnde Kompetenz, sondern zunehmende Aktivierung.

Stress gehört zur Führung. Wer Verantwortung trägt, bewegt sich notwendigerweise in Spannungsfeldern. Zwischen wirtschaftlichem Druck und menschlicher Fürsorge. Zwischen Geschwindigkeit und Sorgfalt. Zwischen Erwartungshaltungen unterschiedlicher Stakeholder. Stress ist in diesem Kontext zunächst kein Problem, sondern ein biologisches Energiesystem, das Leistung ermöglicht.

Problematisch wird Stress erst dann, wenn Aktivierung nicht mehr in Regulation übergeht. Wenn Führungskräfte zwar weiterhin handeln, jedoch zunehmend reagieren statt agieren. Genau an dieser Stelle beginnt Stressmanagement als strategische Führungsaufgabe – nicht als individuelles Entlastungsinstrument, sondern als Voraussetzung für nachhaltige Handlungsfähigkeit.

STRESS ENTSTEHT DURCH BEWERTUNG – UND DIESE IST FÜHRBAR

Die Stressforschung liefert hierzu seit Jahrzehnten eine differenzierte Grundlage. Das transaktionale Stressmodell von Richard Lazarus und Susan Folkman beschreibt Stress nicht als direkte Folge äußerer Belastung, sondern als Ergebnis einer kognitiven Bewertung. Eine Situation wird dann als belastend erlebt, wenn sie als Bedrohung interpretiert wird und gleichzeitig Zweifel bestehen, über ausreichende Ressourcen zur Bewältigung zu verfügen.

Diese Erkenntnis ist für Führungskräfte von zentraler Bedeutung. Sie bedeutet, dass nicht die Anzahl der Aufgaben entscheidend ist, sondern die innere Einschätzung von Kontrolle und Selbstwirksamkeit. Zwei Personen können vor derselben Herausforderung stehen – etwa einer Restrukturierung oder einer personellen Konfliktsituation – und diese vollkommen unterschiedlich erleben. Die Differenz liegt nicht im Sachverhalt, sondern in der Bewertung.

Im Führungsalltag vollzieht sich diese Bewertung meist unbewusst. Sie zeigt sich in inneren Sätzen wie: „Wenn ich hier nicht eingreife, gerät es außer Kontrolle.“ Oder: „Ich darf mir in dieser Situation keine Schwäche erlauben.“ Solche Annahmen wirken wie Verstärker. Sie erhöhen die subjektive Bedrohungswahrnehmung und aktivieren das Stresssystem.

Stressmanagement beginnt daher nicht bei der Reduktion von Aufgaben, sondern bei der Reflexion von Bewertungsmustern. Wer seine inneren Annahmen erkennt, gewinnt Steuerungsspielraum zurück.

NEUROBIOLOGISCHE DYNAMIK: WARUM ENTSCHEIDUNGEN UNTER DRUCK ANDERS WERDEN

Wird eine Situation als bedrohlich eingeschätzt, aktiviert das Gehirn das Alarmsystem. Die Amygdala reagiert schneller als der präfrontale Cortex. Stresshormone wie Cortisol und Adrenalin werden ausgeschüttet. Kurzfristig erhöht dies die Reaktionsfähigkeit.

Langfristig jedoch verändert chronische Aktivierung die Qualität von Entscheidungen. Der präfrontale Cortex – zuständig für Impulskontrolle, Perspektivwechsel, strategische Planung und Empathie – wird in seiner Funktion eingeschränkt. Die Folge ist keine plötzliche Inkompetenz, sondern eine graduelle Verschiebung.

Führungskräfte greifen häufiger ein. Sie tolerieren Unsicherheit schlechter. Sie neigen zu vereinfachenden Urteilen. Kommunikation wird direkter, manchmal schärfer. Delegation wird als Risiko empfunden.

Klassischerweise unterscheidet die Stressforschung die Reaktionsmuster Fight, Flight und Freeze. In organisationalen Kontexten lässt sich zunehmend ein viertes Muster beobachten, das in neueren Ansätzen beschrieben wird: Fawn – Überanpassung als Strategie zur Stabilisierung sozialer Beziehungen.

Gerade leistungsorientierte Führungskräfte zeigen dieses Muster häufig. Sie übernehmen zusätzliche Verantwortung, vermeiden Konflikte, kompensieren strukturelle Unklarheiten durch eigene Mehrarbeit. Was äußerlich wie Engagement wirkt, ist neurobiologisch betrachtet eine Form chronischer Aktivierung.

Wird dieses Muster nicht reguliert, entsteht das, was Bruce McEwen als „allostatische Last“ beschreibt – eine dauerhafte Beanspruchung biologischer Stresssysteme mit Auswirkungen auf Gesundheit und Entscheidungsfähigkeit.

Praxisbeispiel: DIE SERVICELEITUNG UND DAS PARADOX DER VERANTWORTUNG

Eine Serviceleitung, Mitte vierzig, leitete ein großes Team mit hoher Kundenfrequenz. Fachlich versiert, hoch engagiert, verlässlich. Sie war die Erste im Büro und meist die Letzte, die ging. Delegation fiel ihr schwer, weil sie Qualität sichern wollte. Pausen empfand sie als ineffizient.

Im Coaching zeigte sich, dass nicht die Arbeitsmenge ihr Hauptproblem war. Entscheidend war ihre innere Annahme, dass Stabilität nur durch permanente Präsenz gewährleistet werden könne. Verantwortung war für sie eng mit persönlicher Verfügbarkeit verknüpft.

Diese Identifikation erzeugte ein Fawn-Muster: Überverantwortung als Schutzstrategie. Ihr Nervensystem blieb dauerhaft aktiviert, ohne dass sie dies bewusst wahrnahm. Körperliche Signale – Verspannungen, flachere Atmung, zunehmende Gereiztheit – wurden ignoriert.

Erst als sie begann, ihre Reaktion auf Druck zu reflektieren, veränderte sich etwas. Sie delegierte bewusst Aufgaben, auch wenn es kurzfristig länger dauerte. Sie integrierte kurze Regulationsphasen vor wichtigen Gesprächen. Sie kommunizierte Grenzen klarer.

Interessanterweise veränderte sich daraufhin das Verhalten ihres Teams. Mitarbeitende übernahmen mehr Eigenverantwortung. Konflikte wurden früher angesprochen. Die operative Belastung der Führungskraft nahm ab.

Hier zeigt sich angewandte Theorie: Regulation wirkt systemisch.

RESSOURCENSTÄRKUNG ALS STRATEGISCHE PRÄVENTION

Wenn Stress durch ein Missverhältnis zwischen Anforderungen und Ressourcen entsteht, dann liegt eine zentrale Führungsaufgabe in der bewussten Stärkung von Ressourcen.

Ressourcen sind dabei nicht abstrakt. Sie sind konkret erfahrbar:

Die Atmung beeinflusst direkt das autonome Nervensystem. Bewusste Bauchatmung aktiviert den Parasympathikus und reduziert physiologische Aktivierung.

Stabile Ernährung wirkt auf biochemischer Ebene regulierend. Schwankender Blutzucker verstärkt Stressreaktionen.

Gedankenmuster prägen die Bewertung von Situationen. Ein innerer Dialog, der Entwicklung statt Bedrohung fokussiert, verändert die Stressdynamik messbar.

Soziale Resonanz stabilisiert das System. Wertschätzende Begegnungen aktivieren neuronale Netzwerke für Sicherheit und Zugehörigkeit.

Sinnbezug reduziert subjektiven Druck. Wer sein „Wofür“ kennt, erlebt Belastung anders.

Diese Ebenen sind keine Nebenschauplätze. Sie beeinflussen Entscheidungsqualität, Kommunikationsstil und Führungswirkung unmittelbar.

Praxisbeispiel: DER GESCHÄFTSBEREICHSLEITER UND DIE KONTROLLSPIRALE

Ein Geschäftsbereichsleiter reagierte auf steigenden Marktdruck mit erhöhter Kontrolle. Berichtspflichten wurden ausgeweitet, Entscheidungsprozesse zentralisiert, Meetings verdichtet.

Sein Muster entsprach einem Fight-Modus. Kontrolle sollte Sicherheit schaffen. Tatsächlich führte sie zu Abhängigkeit im Team. Eigeninitiative sank, operative Rückfragen nahmen zu, seine eigene Belastung stieg weiter.

Im Analyseprozess wurde deutlich, dass seine Kontrollimpulse Ausdruck subjektiver Bedrohungswahrnehmung waren. Die Marktunsicherheit wurde als persönlicher Kontrollverlust interpretiert.

Erst als er zwischen struktureller Unsicherheit und persönlicher Handlungsfähigkeit differenzieren konnte, veränderte sich sein Verhalten. Er definierte klare Entscheidungsräume, reduzierte operative Eingriffe und tolerierte Ambiguität bewusst.

Die Wirkung war nicht nur individuell, sondern organisational spürbar. Verantwortlichkeiten wurden klarer, Innovationsimpulse nahmen zu.

KULTUR ENTSTEHT DURCH REGULATION – NICHT DURCH APPELLE

Organisationen sprechen häufig über Werte, Leitbilder und Kultur. Doch Kultur entsteht weniger durch Formulierungen als durch vorgelebte Regulation.

Wenn Daueranspannung die Norm ist, wird sie im System reproduziert. Wenn Überverfügbarkeit als Engagement gilt, wird sie verstärkt. Wenn Grenzen als Schwäche interpretiert werden, bleiben sie unausgesprochen.

Führungskräfte wirken als emotionale Referenzpunkte. Ihr Tonfall, ihre Präsenz und ihr Umgang mit Belastung beeinflussen die psychologische Sicherheit im Team.

Gesunde Führungskultur beginnt daher nicht mit Programmen, sondern mit regulierten Führungspersönlichkeiten.

FAZIT: REGULATION ALS FÜHRUNGSKOMPETENZ

Stress wird in komplexen Organisationen nicht verschwinden. Entscheidend ist, ob Führungskräfte lernen, ihre Reaktion darauf bewusst zu gestalten.

Nicht der Druck selbst macht krank.
Sondern der Verlust an Steuerungsfähigkeit.

Professionelle Selbstführung bedeutet, Bewertungsmuster zu reflektieren, Ressourcen systematisch zu stärken und Grenzen klar zu kommunizieren. Wer diese Kompetenz entwickelt, sichert nicht nur seine eigene Gesundheit, sondern die Handlungsfähigkeit des gesamten Systems.

EIN LEISER IMPULS ZUM SCHLUSS

Wenn Sie beobachten, dass in Ihrem Unternehmen hohe Aktivierung zur Dauerhaltung geworden ist, lohnt sich eine differenzierte Analyse.

Manchmal liegt die Lösung nicht in mehr Effizienz – sondern in mehr Regulation.

Im Coaching arbeiten wir genau an diesen Schnittstellen zwischen Neurobiologie, Führungsidentität und Organisationskultur.

Veränderung beginnt oft nicht mit weniger Druck – sondern mit einem bewussteren Umgang damit.

Deine Ines

QUELLEN

Lazarus, R. S., & Folkman, S. (1984). Stress, Appraisal, and Coping. Springer.
McEwen, B. S. (1998). Protective and damaging effects of stress mediators. New England Journal of Medicine, 338(3), 171–179.
Porges, S. W. (2011). The Polyvagal Theory. Norton.
Gross, J. J. (1998). The emerging field of emotion regulation. Review of General Psychology, 2(3), 271–299.
World Health Organization (2019). Burn-out an occupational phenomenon.

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DAS ENDE DER KLASSISCHEN MOTIVATION

Zielvereinbarung, Bonusmodell, Druck durch KPIs – jahrzehntelang galten diese Instrumente als Garanten für Motivation und Leistung. Doch spätestens im Jahr 2026 zeigt sich: Die klassische Motivationslogik greift zu kurz. Trotz klarer Ziele, Incentives und Belohnungssysteme sinken in vielen Unternehmen Produktivität, Innovationskraft und Mitarbeiterbindung.

Eine Meta-Analyse von Cerasoli et al. (2014) belegt: Extrinsische Anreize steigern kurzfristig die Quantität, aber nicht die Qualität von Arbeit – und untergraben langfristig die intrinsische Motivation. Besonders bei komplexen, kreativen oder sozialen Tätigkeiten wirken Boni sogar kontraproduktiv. Wer nur für eine Zielprämie arbeitet, hört oft dann auf, wenn sie erreicht ist – oder wenn sie ausbleibt.

Zudem zeigt die Praxis: Führungskräfte, die ausschließlich über Zielsysteme steuern, verlieren oft den emotionalen Kontakt zu ihren Teams. Das Ergebnis: Stress, innere Kündigung, Fluktuation.

SINN IST NICHT SOFT – SONDERN NEUROLOGISCH RELEVANT

Was bedeutet eigentlich „Sinn in der Arbeit“ – und warum hat das nichts mit Esoterik zu tun? Neurowissenschaftlich betrachtet aktiviert sinnvolle Arbeit das mesolimbische Belohnungssystem – jenes Areal im Gehirn, das für Motivation, Freude und Engagement verantwortlich ist. Studien der Universität Zürich (z. B. Abele-Brehm et al., 2022) zeigen, dass die subjektive Bedeutsamkeit einer Aufgabe ein entscheidender Treiber für Engagement und Belastbarkeit ist.

In der Motivationspsychologie spricht man von Sinnkopplung: der Verknüpfung alltäglicher Tätigkeiten mit übergeordneten, als bedeutungsvoll erlebten Zielen. Im Job Characteristics Model (Hackman & Oldham) ist „task significance“ – also die wahrgenommene Relevanz der Aufgabe für andere – ein zentraler Faktor für Motivation.

Kurz gesagt: Menschen wollen nicht nur funktionieren – sie wollen einen Beitrag leisten. Und sie brauchen Führung, die diesen Beitrag sichtbar macht.

KLASSISCHE VS. SINNORIENTIERTE FÜHRUNG – EIN VERGLEICH AUS DER PRAXIS

Sinnorientierte Führung heißt nicht, Kontrolle aufzugeben – sondern Klarheit über das „Wozu“ herzustellen. Sie schafft psychologische Sicherheit, weil sie zeigt, dass Arbeit eingebettet ist in etwas Größeres. Das motiviert nicht nur – es schützt auch vor Stress und Erschöpfung.

PRAXISBEISPIEL: DER MINI-SINN-CHECK IM MONTAGSMEETING

Stefan L., Bereichsleiter eines mittelständischen Logistikunternehmens, führt jeden Montagmorgen ein kurzes Teammeeting durch – klassisch: Wochenziele, Deadlines und Probleme.

Doch das Engagement der Mitarbeitenden lässt dennoch sichtbar nach. Die Fluktuation steigt, Krankmeldungen häufen sich. In einem Coaching reflektiert Stefan, dass seine Kommunikation stark auf Effizienz und Zahlen fokussiert ist – aber nie Wozu er und sein Team die Aufgaben machen.

Er lässt sich auf ein kleines Experiment ein: Vor jeder Wochenbesprechung startet er neu mit einem sogenannten Mini-Sinn-Check.

Frage an sein Team, Woche 1:
„Was trägt unser Team mit dieser Aufgabe konkret zum Kundenversprechen bei?“

Woche 2:
„Was wäre der Unterschied für den Kunden, wenn wir das nicht machen würden?“

Woche 3:
„Welche Rückmeldung eines Kunden hat euch zuletzt gezeigt, welchen wichtigen Beitrag eure Arbeit leistet?“

Die Meetings dauerten die ersten Wochen fünf Minuten länger – doch die Wirkung war sofort spürbar: Mehr Beteiligung, mehr Mitdenken und weniger innere Kündigung.

In den darauffolgenden Monaten kamen weniger Nachfragen vom Team, die KPIs verbesserten sich und mehr Ideen für Neuerungen wurden entwickelt.

DREI STRATEGIEN FÜR SINNORIENTIERTE FÜHRUNG

1. Starten Sie jedes Teammeeting mit einem Sinn-Impuls
   Integrieren Sie eine kurze, offene Frage zum Beitrag der aktuellen Arbeit. Beispielsweise „Was daran ist relevant für Kunden, Kollegen oder das große Ganze?“ So wird aus purer Gewohnheit ein lernorientierter Reflexionsraum.
2. Stellen Sie sinnstiftende Fragen im 1:1-Gespräch
   Statt nur Leistungsziele zu besprechen, fragen Sie:
   • „Wofür lohnt sich diese Aufgabe für Dich?“
   • „Wann hattest Du das Gefühl, dass Deine Arbeit wirklich etwas bewegt?“
   • „Was ist Dir persönlich wichtig bei dieser Aufgabe?“
3. Fördern Sie psychologische Sicherheit durch Kontext
   Erklären Sie nicht nur was zu tun ist – sondern wozu. Machen Sie deutlich, dass Irrtümer erlaubt sind, solange der Beitrag klar bleibt. Mitarbeitende, die verstehen, warum sie tun, was sie tun, gehen lösungsorientierter und eigenverantwortlicher vor.

WAS HEUTE ZÄHLT: GENERATION Z UND DER WERTEWANDEL IN DER FÜHRUNG

Oft heißt es, die Generation Z wolle vor allem Purpose, Selbstverwirklichung und Sinn. Doch Studien zeigen: Auch ältere Generationen sehnen sich nach bedeutsamer Arbeit – sie hatten nur lange keine Sprache dafür.

Die Herausforderung für Führungskräfte liegt darin, dass Sinn heute eingefordert wird – und nicht als Nebenprodukt entsteht. Besonders in hybriden Teams, bei verteilter Verantwortung oder steigendem Komplexitätsdruck braucht es mehr als klare Aufgaben: Es braucht Orientierung am „Wozu“.

Führung in unserer heutigen Zeit sollte sich daher an folgenden Prinzipien orientieren:

• Widersprüche aushalten
• Entscheidungen transparent machen
• Werte und Ziele ehrlich vermitteln
• Raum für Mitgestaltung bieten

FAZIT: WER HEUTE OHNE SINN FÜHRT, FÜHRT INS LEERE

Führungskräfte können Motivation nicht verordnen – aber sie können sie ermöglichen. Und zwar dort, wo sie nicht nur Aufgaben vergeben, sondern Bedeutung stiften.

Sinnorientierte Führung bedeutet nicht, jeden Tag eine emotionale Motivationsrede zu halten. Sie beginnt im Kleinen: im Gespräch, im Meeting und vor allem in der Haltung. Wer eine Haltung kultiviert, die offen ist, Beteiligung fördert, der schafft Räume, in denen Mitarbeitende sich mit ihren Aufgaben identifizieren – und in denen sie bleiben.

Denn wer heute noch mit Boni führt, motiviert fürs nächste Bewerbungsgespräch – nicht für das gemeinsame Ziel.

Führe also mit Sinn und erlebe, welche Kraft daraus entsteht.

Deine Ines

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Führung ist kein Naturtalent, sondern eine täglich bewusst gelebte Praxis. Wer glaubt, allein mit Erfahrung oder Intuition dauerhaft führen zu können, stößt früher oder später an Grenzen. Denn moderne Führung erfordert Haltung. Und sie braucht Struktur, Reflexion und die Fähigkeit, sich selbst immer wieder in Frage zu stellen.

ERFOLGREICHE FÜHRUNG BEGINNT MIT SELBSTREFLEXION

Viele Führungskräfte sind fachlich exzellent – doch Führung ist kein Fachkompetenz, sondern ein Sozialkompetenz. Erfolgreiche Führungskräfte beginnen bei sich: Sie hinterfragen ihr Denken, ihr Verhalten und ihre Wirkung. Sie verstehen: Wer andere führen will, muss sich selbst führen können. Die Fähigkeit zur Selbstreflexion – wissenschaftlich vielfach belegt – ist ein Schlüsselfaktor für Führungserfolg (vgl. De Haan et al., 2013; Amberger, 2014).

Reflektierte Führung bedeutet auch, sich von alten Mustern zu verabschieden. Was gestern wirksam war, kann heute limitieren. Die Bereitschaft zur inneren Bewegung geht dabei der äußeren Veränderung voraus.

WENN SYSTEME ZU ENGEN SCHABLONEN WERDEN

In einem meiner Coaching-Prozesse habe ich Peter kennengelernt. Peter ist ein erfahrener Meister in einem produzierenden Unternehmen – über 30 Jahre im Betrieb. Hoch angesehen, mit klaren Regeln, hohem Anspruch und loyalem Team. Seine Führung war direkt, konsequent und strukturiert. Er arbeitete häufig operativ mit, sprang ein, wo es notwendig war, gab klare Vorgaben und lebte Verbindlichkeit. Jahrzehntelang war er damit einer der erfolgreichsten im ganzen Betrieb.

Doch die Welt hat sich verändert. Schnellere Innovationszyklen, wechselnde Kundenanforderungen, neue Generationen von Mitarbeitern. Auf einmal greifen die alten Führungsmechanismen nicht mehr. Das Team reagiert zögerlicher auf das, was Peter sagt. Sie merken, dass die guten „alten“ Standards zu rasch veralten. Änderungen greifen zu schnell, als dass sie Peter fein säuberlich kommunizieren kann. Auch Peter merkt, dass er zunehmend in Stress gerät, wenn er versucht, Lösungen „vorzudenken“. Es muss sich etwas ändern.

Der Meister steht unter Druck. Seine bisherigen Strategien funktionieren nicht mehr. Zunächst reagiert er mit Rückzug – innerlich wie äußerlich. Im Coaching formuliert er Sätze wie: „Ich habe doch die Erfahrung“ und „Das hat doch immer funktioniert.“ Es dauert, bis er erkennt, dass nicht sein Wissen das Problem ist – sondern die Art, wie Führung im dynamischen Umfeld wirken muss. Was früher Halt gegeben hat, wird jetzt zum Engpass.

Im Coaching-Prozess entsteht langsam ein Perspektivwechsel. Durch gezielte Fragen und systemische Betrachtung erkennt er, dass er nicht weniger gebraucht wird – sondern anders. Dass er mehr für sein Team da sein kann, wenn er nicht immer verfügbar ist. Dass gute Führung bedeutet, Abstand von sich selbst zu nehmen und sich zu fragen: „Was brauchen die anderen, um hervorragende Arbeit leisten zu können?“

Dabei entwickelt sich auch seine Haltung zu Fehlern: Weg von einer Fehlerkultur, die Defizite ins Zentrum stellt – hin zu einer Lernkultur, die Abweichungen als Chance nutzt, beim nächsten Mal besser zu werden. Diese Sichtweise verändert nicht nur ihn – sondern das ganze Team.

Früher war er der unverzichtbare Mittelpunkt. Ohne ihn: Stillstand. Heute erkennt er: Wenn alles an ihm hängt, ist das kein Zeichen von Stärke – sondern ein Systemproblem. Er beginnt, Verantwortung bewusst abzugeben. Aufgaben zu verteilen. Standards gemeinsam zu entwickeln – wissend, dass sie sich ohnehin bald wieder verändern werden.

FÜHRUNG BRAUCHT SYSTEMKLARHEIT – UND FLEXIBILITÄT

Wirksame Führung bedeutet, das System mitzugestalten: Rollen klären, Verantwortungsräume definieren, Routinen bewusst setzen – aber auch loslassen. Führung ist nicht die Summe einzelner Entscheidungen, sondern die Kunst, das Ganze zu denken.

Dazu gehört, die passenden Rahmenbedingungen zu schaffen:

• Transparente Kommunikation: Wo stehen wir? Was ist das Ziel?
• Partizipative Strukturen: Wer bringt welche Perspektive ein?
• Reflexionsräume: Was lernen wir aus Abweichungen?
• Anpassbare Standards: Was gilt – und was darf sich ändern?

All das schafft nicht nur Orientierung, sondern auch Vertrauen. Und Vertrauen ist die Basis für Leistung in komplexen Systemen (vgl. Edmondson, 2019).

VOM FEUERWEHRMODUS ZUR STRATEGISCHEN WIRKSAMKEIT

Viele Führungskräfte sind im Reaktionsmodus gefangen – „Feuer löschen“ statt „Strukturen gestalten“. Erfolgreiche Führung heißt: den Blick heben. Aus der Vogelperspektive betrachten, welche Hebel wirklich zählen.

Konkrete Ansatzpunkte:

• Rollen überprüfen: Wo bin ich Fachkraft, wo Führungskraft?
• Delegation stärken: Welche Entscheidungen gehören (nicht) auf meinen Tisch?
• Feedback etablieren: Wie wird Lernen im Alltag möglich?
• Zukunft mitdenken: Welche Kompetenzen braucht mein Team in 2 Jahren?

FÜHRUNGSKULTUR ENTSTEHT DURCH KONSEQUENZ – NICHT DURCH PROGRAMME

Führung ist Kulturarbeit. Nicht das, was im Leitbild steht, zählt – sondern das, was täglich gelebt wird. Wer eine lernende Organisation will, muss zuerst sich selbst als lernende Führungskraft verstehen.

Dazu braucht es:

• Konsequenz in der Haltung
• Konsistenz im Verhalten
• Klarheit in der Kommunikation

Coaching und Organisationsentwicklung können diesen Wandel gezielt begleiten. Studien zeigen, dass reflektierende Dialoge und strukturelle Entwicklung zusammen deutlich wirksamer sind als isolierte Maßnahmen (Bozer & Jones, 2018).

FAZIT: SYSTEMKOMPETENZ IST FÜHRUNGSKOMPETENZ

Was erfolgreiche Führungskräfte anders machen? Sie verlassen den Mythos der Heldenführung. Stattdessen denken sie in Dynamiken, gestalten Lernräume, schaffen Klarheit und handeln aus Reflexion. Sie haben verstanden: Es ist nicht ihr Job, jede Antwort zu kennen. Sondern dafür zu sorgen, dass die richtigen Fragen gestellt werden.

Denn erfolgreiche Führung ist kein Zufall – sie ist gestaltbar. Systematisch. Selbstbewusst. Und jeden Tag neu.

Deine Ines

Quellen:

• Amberger, B. (2014). Erfolgsfaktoren im Coaching. Coaching-Magazin.
• De Haan, E. et al. (2013). Executive coaching outcome research. Consulting Psychology Journal.
• Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace.
• Bozer, G. & Jones, R. (2018). Understanding the factors that determine workplace coaching effectiveness. European Journal of Work and Organizational Psychology.

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Führung zeigt sich nicht im Titel, sondern im Verhalten. Tag für Tag, in kleinen wie großen Entscheidungen. Genau hier liegt die Kraft von Leadership: im gelebten Vorbild. Doch was passiert, wenn dieses Verhalten unbewusst bleibt? Wenn es von schnellen, kurzfristig angenehmen, aber langfristig schädlichen Mustern geprägt ist? Genau das thematisiert Lean Leadership – und genau hier setzt unsere Metapher des “ungesunden Genusses” an.

LEAN LEADERSHIP VERSTEHEN: MEHR ALS EIN METHODENKOFFER

Lean Leadership stammt aus dem Lean Management und ist weit mehr als ein Werkzeugkasten für Effizienz. Es geht um Haltung, um die Rolle der Führungskraft als Ermöglicher, nicht als Besserwisser oder Kontrolleur. Lean Leader schaffen Strukturen, in denen Menschen eigenverantwortlich handeln können. Sie fördern, anstatt zu verordnen, sie begleiten, anstatt zu dominieren. Dabei führen sie mit Fragen, nicht mit Antworten. Und: Sie vertrauen auf die Kompetenz der anderen.

Studien zeigen, dass gerade dieses Vertrauen entscheidend für Motivation und Leistung von Mitarbeitenden ist. So belegt die Forschung von Deci & Ryan (2004) zur Selbstbestimmungstheorie, dass Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit zentrale psychologische Grundbedürfnisse sind – und genau diese werden durch eine Lean-orientierte Führung gestärkt.

UNGESUNDER GENUSS ALS METAPHER FÜR UNREFLEKTIERTES FÜHRUNGSVERHALTEN

Stell Dir vor, eine Führungskraft steht vor einer Entscheidung im Tagesgeschäft. Die Zeit ist knapp, der Druck hoch. Der Mitarbeiter fragt nach dem nächsten Schritt. Die Versuchung ist groß, es “schnell selbst zu machen”. Man weiß ja, wie es geht. Hat es schon zig Mal gemacht. Geht schneller. Wird “richtig”. Und genau hier beginnt der ungesunde Genuss: Es fühlt sich kurzfristig gut an, stärkt das Ego, gibt Kontrolle zurück. Doch langfristig ist es fatal.

Denn: Der Mitarbeiter wird durch dieses Verhalten nicht befähigt, sondern um seine Lernchance gebracht. Seine Motivation sinkt. Er wird beim nächsten Mal eher noch unsicherer oder passiver agieren. Die Eigenverantwortung schwindet, die Abhängigkeit wächst. Und die Führungskraft gerät in einen Kreislauf der Überforderung. Das kurzfristige “Selbermachen” ist wie Zucker: schnell verfügbar, aber nicht nahrhaft. Ein ungesunder Genuss mit Nebenwirkungen.

Die Metaanalyse von Graßmann et al. (2019) bestätigt, dass der Aufbau von Eigenverantwortung und Vertrauen in die Kompetenz des Teams zentrale Wirkfaktoren für Wirksamkeit im Coaching und in der Führung darstellen. Gerade durch zu starke Einmischung von oben sinken Selbstwirksamkeit und Engagement der Mitarbeitenden.

VERHALTEN SICHTBAR MACHEN: SELBSTREFLEXION ALS SCHLÜSSEL

Der erste Schritt zu echtem Lean Leadership ist das Sichtbarmachen des eigenen Verhaltens. Welche Entscheidungen treffe ich intuitiv? Wo folge ich Bequemlichkeit statt Prinzipien? Wo nehme ich meinen Mitarbeitenden Entwicklungschancen, obwohl ich es gut meine?

Diese Reflexionsfragen können Dir dabei helfen:

• Wo neige ich dazu, zu schnell selbst zu handeln?
• Welche Aufgaben wiederholen sich immer wieder auf meinem Tisch?
• Woran erkenne ich, dass ich die Kontrolle nicht abgeben will?
• Welche Chancen habe ich, stattdessen zu begleiten und zu befähigen?

Führung bedeutet in diesem Sinne auch Selbstführung. Wer sich selbst ehrlich reflektiert, schafft die Basis für ein gesundes Führungsverhalten. Wie Amberger (2014) in ihrer Studie zu Erfolgsfaktoren im Coaching zeigt, ist Selbstreflexion eine der zentralen Einflussgrößen für nachhaltige Wirksamkeit von Führung.

LEAN LEADERSHIP IN DER UMSETZUNG: WENIGER TUN, MEHR WIRKEN

Lean Leadership bedeutet nicht, als Führungskraft nichts mehr zu tun – sondern das Richtige zu tun. Und vor allem: das Richtige den anderen zuzutrauen. Es bedeutet, Verantwortung zu übergeben, statt sie an sich zu reißen. Es heißt, mit Fragen zu führen, Raum für Fehler zu lassen, Lernprozesse zu begleiten.

Wie Du das konkret umsetzen kannst:

• Frage Mitarbeiter aktiv nach ihren Ideen, bevor Du eigene Vorschläge machst
• Investiere Zeit in die Erklärung des “Warum” statt nur des “Was”
• Schaffe kleine Experimentierräume, in denen Neues ausprobiert werden darf
• Kommuniziere Fehler als Lernchancen, nicht als Versagen
• Nutze Formulierungen wie:
  • “Was schlägst du vor?”
  • “Wie würdest du an die Aufgabe herangehen?”
  • “Was brauchst du, um das selbst umsetzen zu können?”

Ein konkretes Beispiel:

In einem mittelständischen Produktionsunternehmen berichtet eine Teamleiterin, dass sie jahrelang selbst die Abstimmungsmeetings zwischen Produktion und Logistik moderiert hat, da es “schneller geht” und “sie den Gesamtüberblick hat”. Im Coaching wurde deutlich: Ihre Stellvertretung konnte das genauso gut – wenn auch auf eine andere Weise. Nach einer Übergabephase moderiert nun der Stellvertreter regelmäßig. Ergebnis: Die Führungskraft hat Kapazitäten für strategische Aufgaben gewonnen. Der Stellvertreter wurde sicherer und motivierter. Das Team fühlt sich stärker einbezogen. Die “ungesunde Gewohnheit” wurde durch gezielte Befähigung ersetzt.

So entsteht ein Klima, in dem Mitarbeitende sich als mitdenkend, wertvoll und kompetent erleben. Dies ist der Nährboden für Innovation, Engagement und Entwicklung.

FAZIT: VON DER GENUSSFALLE ZUR FÜHRUNGSKRAFT MIT WIRKUNG

Lean Leadership ist eine Einladung zur Verhaltensveränderung. Keine große Strategie, sondern eine bewusste Entscheidung im Alltag: zu vertrauen statt zu kontrollieren. Zu begleiten statt zu machen. Zu beobachten statt einzugreifen.

Wer sich selbst dabei ertappt, im “ungesunden Genuss” des schnellen Selbermachens zu verweilen, hat schon den ersten Schritt getan: Bewusstsein geschaffen. Der zweite Schritt ist, dieses Verhalten zu überdenken und zu verändern. Nicht sofort und nicht perfekt, aber konsequent.

Denn so wird aus kurzfristigem Genuss langfristige Wirkung. Und aus reaktiver Führung eine Kultur, die Vertrauen, Verantwortung und Entwicklung ermöglicht.

Genau dafür steht Lean Leadership. Und genau hier beginnt nachhaltige Transformation.

Deine Ines

Quellen:

• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2004). Handbook of Self-Determination Research. University of Rochester Press.
• Graßmann, C.; Schölmerich, F. & Schermuly, C. (2019). The relationship between working alliance and client outcomes in coaching: A meta-analysis. Human Relations.
• Amberger, B. (2014). Erfolgsfaktoren im Coaching. Coaching-Magazin.

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ECHTE BEGEGNUNG ANSTATT SCHEIN-KOMMUNIKATION

Im Berufsalltag ist Oberfläche oft der Standard. Ich empfinde das als eine gefährliche Entwicklung. Denn was auf den ersten Blick wie eine harmlose Smalltalk-Kultur wirkt, offenbart bei näherem Hinsehen eine strukturelle Schwäche: Es fehlt an authentischer Kommunikation.

Führung bedeutet weit mehr, als über Aufgaben und Ergebnisse zu sprechen. Authentizität entsteht, wenn Menschen sich wirklich zeigen dürfen, wenn Gespräche verbinden, anstatt zu trennen. Wer als Führungskraft Interesse zeigt, aktiv zuhört und ehrliches Feedback gibt, schafft Verbindung. Und diese Verbindung ist der Nährboden für Vertrauen, Motivation und Entwicklung.

DIE UNSICHTBARE BARRIERE: WIE OBERFLÄCHLICHKEIT FÜHRUNG BLOCKIERT

Psycholog:innen sprechen von “Schein-Kommunikation”, wenn Gespräche zwar stattfinden, aber keine Substanz haben. Solche Gespräche erzeugen Distanz. Sie lassen Mitarbeiter:innen allein mit ihren Fragen, Bedürfnissen und Ambivalenzen. Die Folgen sind Misstrauen, mangelnde Bindung und reduzierte Leistungsbereitschaft.

Führung, die auf Kontrolle und nicht auf Beziehung setzt, fördert funktionale Abstimmung, aber keine echte Zusammenarbeit. Es fehlt der Raum für Reflexion, für das Teilen von Zweifeln, Ideen und Perspektiven. Gerade in Transformationsprozessen wird diese Art der Kommunikation zur Hypothek. Denn Wandel braucht Dialog, nicht Monolog.

Wer als Führungskraft kein echtes Interesse zeigt, erzeugt Distanz anstelle von Verbindung. Wer nur über Aufgaben spricht, verpasst die Chance, Motivation zu entfalten.

VOM LEITBILD ZUR LEITLINIE: FÜHRUNG SYSTEMISCH VERANKERN

Viele Organisationen verfügen über definierte Leitbilder. Doch zu oft bleiben sie symbolisch, sichtbar in PowerPoint-Folien und Postern – sind aber nicht im alltäglichen Handeln verankert.

Damit Führungsprinzipien wirksam werden, braucht es mehr: strategische Klarheit, Übersetzungsleistung und Vorbildfunktion.

Strategische Klarheit bedeutet, dass Führung nicht als Add-on, sondern als integraler Bestandteil der Unternehmensentwicklung verstanden wird. Mit Übersetzungsleistung meine ich, dass aus einem allgemeinen “Wir übernehmen Verantwortung” beispielsweise ein handlungsleitendes “Ich reflektiere meine Wirkung” wird. Und eine echte Vorbildfunktion zeigt sich für mich dann, wenn auch das Top-Management bereit ist, Haltung zu zeigen und Veränderung zu leben und nicht nur Vorgaben zu kommunizieren.

HIRN – HERZ – HAND: DAS MODELL NACH ANTONOVSKY NEU GEDACHT

Bereits 1971 formulierte Aaron Antonovsky sein Modell der Kohärenz, das bis heute eine wichtige Grundlage für gesunde Führung und organisationales Lernen bildet. Es besagt: Menschen erleben dann Sinn, wenn sie

• verstehen, worum es geht (Hirn),
• sich emotional verbunden fühlen (Herz) und
• konkret handeln können (Hand).

Diese drei Ebenen müssen in Führungsarbeit zusammenkommen. Das bedeutet: Orientierung geben, Bindung schaffen und Handlungsspielräume öffnen. Wenn diese sogenannte „Kohärenz“ gelingt, wird aus abstrakten Prinzipien erfahrbare Wirklichkeit. Die dann auch nachhaltig und langfristig gelebt wird und keine Eintagsfliege bleibt oder bei Hindernissen die Mitarbeiter:innen sofort wieder in ihre alten, gewohnten Verhaltensmuster zurückwirft.

COACHING ALS TRANSLATOR ZWISCHEN WERT UND WIRKUNG

Führungskräfte wissen oft, WAS zu tun wäre – doch viele ringen mit dem WIE. Hier setzt Coaching als systemische Interventionsform an: Es übersetzt strategische Ziele und kulturelle Werte in individuelles Verhalten. Dabei werden Spannungen nicht umgangen, sondern produktiv genutzt und handhabbar gemacht.

Coaching bietet Raum, Ambivalenzen zu reflektieren, innere Widerstände zu verstehen und Handlungsmut zu entwickeln. Entscheidend ist dabei nicht nur die individuelle Arbeit, sondern die strukturelle Verankerung. Daher wirkt Coaching im unternehmerischen Kontext dann besonders stark, wenn es Teil einer umfassenden Lern- und Feedbackkultur ist. Kollegiale Beratungen, Leadership-Dialoge oder Impulsformate können diese Wirkung verstärken.

DIE MESSBARKEIT DER WIRKUNG: COACHING ALS BUSINESS CASE

Auch wenn Coaching in erster Linie durch Beziehung, Haltung und Resonanz wirkt, lässt sich seine Wirkung zunehmend belegen. Studien wie jene von De Haan et al. (2023) zeigen signifikante Verbesserungen bei Leistung, Motivation und Gesundheit von Führungskräften, die systematisch gecoacht wurden.

Aus meiner Praxis lassen sich weitere messbare Erfolge erzielen: von der Reduktion von Fehlzeiten über erhöhte Mitarbeiterbindung bis hin zu Einsparpotenzialen im sechsstelligen Bereich. Coaching ist damit kein “Soft-Thema”, sondern ein investitionsrelevanter Faktor für Zukunftssicherheit und Wettbewerbsfähigkeit.

FÜHRUNGSKULTUR BRAUCHT MUT UND KONTINUITÄT

Doch Wirkung entsteht nicht allein durch punktuelle Interventionen. Damit Coaching und Führungsentwicklung nachhaltig greifen, braucht es einen kulturellen Rahmen, der Reflexion ermöglicht und Verantwortung fördert. Hier wird Selbstführung zur zentralen Ressource.

Wer andere führen will, muss sich selbst führen können. Coaching unterstützt dabei: Es schafft Klarheit, fördert Selbstwirksamkeit und hilft, kognitive wie emotionale Blockaden zu überwinden. Organisationen, die diesen Prozess begleiten, statt ihn zu kontrollieren, schaffen Vertrauen und Entwicklung.

FAZIT: WENN PRINZIPIEN LEBEN, WIRD TRANSFORMATION MÖGLICH

Authentische Führung zeigt sich nicht in Worten, sondern im Handeln. Sie entsteht, wenn Menschen sich trauen, zuzuhören, sich einzulassen und Verantwortung zu übernehmen. Wenn Leitbilder nicht verwaltet, sondern gelebt werden. Wenn aus Gesprächen Veränderung wird.

Coaching kann diesen Weg ebnen – aber es braucht Organisationen, die bereit sind, ihn zu gehen. Denn Transformation gelingt nicht durch Tools oder Trends. Sie gelingt, wenn Prinzipien zu Haltung werden. Und Haltung zu Handlung. Dann wird aus Prinzipien Praxis. Und aus Praxis Erfolg.

WISSENSCHAFTLICHE QUELLEN

• Antonovsky, A. (1971). Health, Stress and Coping. San Francisco: Jossey-Bass.
• Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2021). Organizational Behavior (18th Ed.). Pearson.
• De Haan, E. et al. (2023). What Can We Know about the Effectiveness of Coaching? Academy of Management Learning and Education.

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MEHR ALS EIN LIFESTYLE – WARUM FÜHRUNG HEUTE NEUE QUALITÄTEN BRAUCHT

Gute Führung ist heute mehr denn je gefragt. Doch sie wird zunehmend komplexer. Neben Fachkompetenz und Zielorientierung sind es vor allem innere Qualitäten wie Selbstführung, Achtsamkeit und emotionale Stabilität, die den Unterschied machen. Genau hier liefert die Yoga-Philosophie wertvolle Impulse. Was auf den ersten Blick nach einem Gegensatz klingt – Yogamatte versus Konferenztisch – entpuppt sich bei genauerem Hinsehen als synergetische Verbindung.

YOGA VERSTEHEN: EINE PHILOSOPHIE DER VERBINDUNG UND SELBSTENTWICKLUNG

Yoga ist mehr als eine Sportart. Ursprünglich als ganzheitliches Konzept zur Harmonisierung von Körper, Geist und Seele entwickelt, zielt Yoga darauf ab, Klarheit im Denken, Stabilität im Handeln und Verbindung mit sich selbst und der Umwelt herzustellen. Das zentrale Werk, das Yoga-Sutra von Patañjali, beschreibt einen Entwicklungsweg in vier Kapiteln: Wahrnehmung und Selbsterkenntnis, systematische Praxis, Handlungsstärke und Transformation.

Diese vier Prinzipien lassen sich direkt auf moderne Führung übertragen – und liefern eine inspirierende Grundlage für eine neue Art von Leadership.

FÜHRUNGSKRAFT SEIN HEISST: MENSCH SEIN

Führung wird oft mit Status, Kontrolle oder Ansehen assoziiert. Doch in der Praxis zeigt sich: Wirkungsvolle Führung beginnt nicht mit Macht, sondern mit Menschlichkeit. Wer führt, steht nicht nur für Resultate ein, sondern auch für Menschen und deren Entwicklung. Yoga erinnert uns daran, dass Führung nicht an äußeren Rollen festzumachen ist, sondern an innerer Haltung.

SELBSTFÜHRUNG ALS SCHLÜSSELKOMPETENZ – WAS FÜHRUNG VOM YOGA LERNEN KANN

Die zentrale Parallele zwischen Yoga und Führung ist die Selbstführung. Wie im ersten Kapitel des Yoga-Sutras beginnt auch in der Führung alles mit Wahrnehmung. Wer sich selbst nicht kennt, kann andere kaum sinnvoll führen. Yoga lehrt, wie man durch Achtsamkeit und Reflexion einen klaren Blick auf die eigene Innenwelt entwickelt. Qualitäten wie Freundlichkeit, Mitgefühl, Mitfreude und Nachsicht bilden eine tragende Grundlage – für sich selbst und für das Führen von anderen.

Führung bedeutet, mit der eigenen Energie gut hauszuhalten, emotionale Impulse zu steuern und inmitten von Ungewissheit zentriert zu bleiben. In der Praxis zeigt sich: Wer sich selbst mit Mitgefühl begegnet, bleibt auch unter Druck klarer und gelassener.

KLARHEIT UND KONSEQUENZ: SYSTEMATIK STATT SPONTANEITÄT

Führung ist kein Zufallsprodukt. Wie das zweite Kapitel des Yoga-Sutras betont, braucht jedes Können systematische Praxis. In der Führung bedeutet das: klare Strukturen, konsequente Kommunikation und das bewusste Einhalten von Werten und Prinzipien – gerade in herausfordernden Momenten.

Das Äquivalent zu den „Yamas“ und „Niyamas“ im Yoga findet sich in Organisationen in Leitlinien, Code of Conducts und gelebten Führungswerten wieder. Führung wird dort wirksam, wo Verhalten konsistent ist, wo Entscheidungen nachvollziehbar getroffen werden und wo Energie bewusst eingesetzt wird. Statt Druck unreflektiert weiterzugeben, erfordert gute Führung bewusste Stressregulation und ressourcenorientiertes Handeln.

FÜHRUNGSERFOLG IST EIN PROZESS – UND EIN KÖRPERLICHER ZUSTAND

Rosenstiel (2001) unterscheidet in der Erfolgsmessung von Führung zwischen Sach- und Beziehungsebene. Doch beides ist nicht kurzfristig steuerbar, sondern entwickelt sich in einem kontinuierlichen Prozess. Wie im Yoga gilt auch hier: Fortschritt braucht Praxis.

Embodiment, also die Wechselwirkung zwischen mentalem Zustand und Körperhaltung, ist ein zentrales Instrument aus dem Yoga, das auch in der Führung Anwendung findet. Durch bewusste Atemführung, Haltungskorrektur oder Rituale im Alltag kann Führungsklarheit nicht nur gedacht, sondern auch verkörpert werden. Das stärkt die eigene Autorität und macht sie spürbar für andere.

DIE KRAFT DER TRANSFORMATION – WIE REFLEXION ZU VERÄNDERUNG FÜHRT

Das vierte Kapitel des Yoga-Sutras beschreibt die Veränderung der Wahrnehmung als Schlüssel zur Transformation. Genau hier liegt der Unterschied zwischen reiner Managementtätigkeit und echter Führung: es ist der bewusste Umgang mit sich selbst im Spannungsfeld sich wandelnder Anforderungen.

Führung bedeutet, das eigene Verhalten immer wieder zu hinterfragen, Gewohnheiten zu reflektieren, neue Muster zu erproben und über sich hinauszuwachsen. Yoga unterstützt diesen Prozess, indem es innere Beweglichkeit fördert, aber auch Erdung und Disziplin vermittelt. Selbstverantwortung und bewusste Entwicklung sind hier kein Ideal, sondern gelebte Praxis.

YOGA UND FÜHRUNG ALS GANZHEITLICHES SYSTEM

Wirkungsvolle Führung entsteht im Zusammenspiel von Selbstführung, Mitarbeiterführung und Unternehmensgestaltung. Diese drei Ebenen sind untrennbar miteinander verbunden. Yoga verfolgt denselben ganzheitlichen Ansatz: Körper, Geist und Seele wirken in Wechselwirkung. Wer gut in sich ruht, kann andere klarer führen und Strukturen schaffen, die Entwicklung ermöglichen.

In der Praxis bedeutet das: Wer gut auf seine Ressourcen achtet, kann andere unterstützen, ohne sich selbst zu verlieren. Wer klare Werte lebt, schafft Orientierung. Wer achtsam kommuniziert, stärkt Beziehungen.

COACHING ALS ÜBERSETZER ZWISCHEN INNEN- UND AUSSENWELT

Coaching ist ein zentraler Hebel, um Yoga-Prinzipien in die Führung zu übersetzen. Gerade im Business- und Gesundheits-Coaching können Aspekte wie Zielklarheit, Reflexion, Emotionsregulation und Ressourcenaktivierung gezielt gefördert werden.

Das Coaching fragt: Welche inneren und äußeren Bedingungen braucht es, um in der Führungsrolle zu wachsen? Welche Ressourcen sind bereits da? Welche inneren Widerstände oder Muster müssen aufgelöst werden, damit Entwicklung möglich wird? Der Blick ist dabei stets ganzheitlich: körperlich, mental, sozial.

PRAXISBEISPIEL: WIE PETER SEINE FÜHRUNGSROLLE NEU GESTALTETE

So erging es auch Peter. Vor 18 Monaten trug er noch den Blaumann. Dann besuchte er die Meisterschule und legte den Schraubenzieher weg. Stattdessen trägt er jetzt Krawatte. So schnell wie sich sein Äußeres und seine Position mit entsprechendem Titel verändert haben, konnte er sich jedoch als Person nicht verändern. Immer wieder bemerkt Peter – wenn er sich gerade die Hände mit der Handwaschpaste reinigt – dass er schon wieder selbst in der Anlage mitgeholfen hat, anstatt seine Mitarbeiter zu befähigen, selbst Lösungen zu finden.

Im Coaching ist daher der erste Schritt Zielklarheit: Was für eine Führungskraft möchte Peter sein? Welche Ressourcen und Kompetenzen besitzt er schon dafür? Welche Entwicklungspotenziale gibt es noch? Dann wird priorisiert. Peter möchte am liebsten alles morgen umsetzen. Es braucht Klarheit.

Über Embodiment-Techniken, wie Änderung der Körperhaltung und Atemübungen, gelangt die Veränderung allmählich vom Geist in den Körper. Denn es gilt nun, die Erkenntnisse umzusetzen. Gespräche mit dem Chef stehen an. Sowohl Entspannungstechniken als auch Gesprächsstrategien formen sich zu einem Vorgehen. Es werden soziale Verbündete gesucht, um Strukturen so zu verändern, dass die Entwicklung von Peter auf das ganze Unternehmen übertragen werden kann.

FAZIT: MEHR GELASSENHEIT, MEHR WIRKSAMKEIT – WARUM YOGA EIN GAMECHANGER FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE IST

Yoga ist kein Trend. Es ist eine Praxis, die den Weg zu guter Führung ebnet: durch Klarheit, Selbstführung, innere Stabilität und kontinuierliches Lernen. Wer sich als Führungskraft auf diesen Weg einlässt, wird belohnt mit mehr Gelassenheit, Wirksamkeit und Tiefe.

Die Verbindung von Yoga und Führung schafft Arbeitswelten, in denen Menschen und Organisationen ganzheitlich und nachhaltig wachsen können. Sie stärkt eine Führungskultur, die sowohl leistungsstark als auch menschlich ist – und damit zukunftsfähig.

💡 Mini-Übung für den Alltag:
Schließe vor dem nächsten wichtigen Gespräch für eine Minute die Augen, atme bewusst ein und aus und richte deine Aufmerksamkeit auf das, was dir wirklich wichtig ist.

Probiere kleine Elemente aus dem Yoga im Arbeitsalltag aus – eine Minute bewusster Atem vor einem wichtigen Gespräch, eine kurze Körperwahrnehmung in stressigen Situationen. Oft sind es diese kleinen Routinen, die große Wirkung entfalten.

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QUELLENHINWEIS:

• Desikachar, T.K.V. (1991). Yoga-Sutra des Patañjali.
• Steiner, B. (2022). Yoga und die Transformation von Wahrnehmung.
• Rosenstiel, L. v. (2001). Grundlagen der Organisationspsychologie.
• Weibler, J. (2016). Führung in Organisationen.

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Coaching wirkt – das ist längst kein Streitpunkt mehr, sondern wissenschaftlich belegt. Doch woran liegt es, dass es wirkt? Was unterscheidet ein inspirierendes, transformierendes Coaching von einem, das gut gemeint ist, aber folgenlos bleibt?

Genau diese Fragen rücken zunehmend in den Fokus der Coaching-Forschung. Inzwischen geht es nicht mehr darum, ob Coaching wirkt, sondern wodurch. In meiner wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Einzelcoachings von Führungskräften habe ich die zentralen Wirkfaktoren analysiert – basierend auf peer-reviewten Studien, Metaanalysen und praktischer Erfahrung.

Der folgende Artikel beleuchtet, auf welchen Ebenen Coaching wirksam wird: Welche Kompetenzen ein Coach mitbringen muss, welche Rolle die Persönlichkeit und Haltung des Klienten spielen, wie die Coach-Coachee-Beziehung gestaltet sein muss – und warum am Ende der organisationale Kontext oft über Erfolg oder Wirkungslosigkeit entscheidet.

Denn wirksames Coaching ist kein Produkt einzelner Techniken – es ist das Ergebnis eines Zusammenspiels aus Haltung, Beziehung und Kontext.

Wirkfaktoren für ein wirksames Einzelcoaching von Führungskräften.

Coaching gilt inzwischen als wirksame Maßnahme im Organisationskontext – Rauen führt im Jahre 2024 mehrere Metaanalysen auf, welche die positiven Effekte auf Zielerreichung, Leistung, Einstellung und Wohlbefinden bestätigen.

Entsprechend hat sich der Fokus der Forschung verschoben von der Frage, ob Coaching wirkt, hin zu der Frage, wie bzw. wodurch es wirkt.

Im Folgenden werden die zentralen Wirkfaktoren dargestellt, die ein Coaching (insbesondere im Einzelcoaching mit Führungskräften) erfolgreich machen. Dabei werden Faktoren auf unterschiedlichen Ebenen betrachtet: erstens auf individueller Ebene (beim Coach und beim Coachee), zweitens auf der Beziehungsebene (Coach-Coachee-Interaktion) sowie drittens auf systemisch-strukturelle Ebene, d.h. das unternehmerische Umfeld.

Für die nachfolgenden Erläuterungen stehen Peer-Review-Studien im Vordergrund. Hierzu zählen insbesondere in zeitlicher Reihenfolge Rekalde et al. (2015), Bozer & Jones (2018), Graßmann et al. (2019), Molyn, J. et al. (2022) sowie Nicolau et al. (2024).

Diese werden ergänzt durch weitere Literatur und eigene Erfahrungen sowie andere praxisorientierte Quellen und sind an den entsprechenden Stellen gekennzeichnet.

Die individuelle Ebene: Coach-bezogene Wirkfaktoren.

Die Person des Coaches und ihr Verhalten sind entscheidend dafür, ob Coaching wirksam wird. Wichtige Coach-bezogene Erfolgsfaktoren sind insbesondere:

• Empathie, Wertschätzung und Unterstützung: Ein erfolgreicher Coach gestaltet die Beziehung einfühlsam und respektvoll. Empathie und echte Wertschätzung schaffen ein Klima, in dem der Klient sich öffnet. Die Praxis bestätigt, dass eine wertschätzende und vertrauensvolle Arbeitsbeziehung – geprägt von Empathie, emotionaler Unterstützung und Vertrauen – grundlegend für Coaching-Erfolg ist. Diese Haltung des Coaches korreliert signifikant mit dem Zielerreichungsgrad im Coaching. Auch im virtuellen Raum gilt es daher, die Arbeitsbeziehung und den Raum aktiv zu gestalten. Kurzum: Ohne vertrauensvolle Atmosphäre keine Wirkung.

• Kompetenz in Kommunikations- und Fragetechniken: Effektive Coaches verfügen über ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten – aktives Zuhören, gezieltes Fragen und reflexives Feedback. Diese Fertigkeiten dienen als “Umsetzungsvehikel” im Coaching-Prozess. Studien mit erfahrenen Coaching-Experten zeigen, dass die Kommunikationskompetenz des Coaches zu den zentralen Erfolgsfaktoren zählt. So erreicht ein Coach durch klare Kommunikation Orientierung und Sicherheit.

• Erfahrung: Klienten profitieren, wenn der Coach Kompetenzausstrahlt. Praxisberichte betonen, dass ein Coach mit breiter Lebens- und Berufserfahrung sowie beruflicher Expertise dem Klienten Vertrauen in den Prozess vermittelt. Es herrscht Uneinigkeit darüber, wie viel Felderfahrung notwendig und hilfreich ist. Einerseits kann so zwar ein höheres Verständnis für die Hintergründe des Klienten entstehen, andererseits jedoch essenzielle blinde Flecken weiter verdeckt bleiben. Viel wichtiger ist, dass Klienten ihren Coach sympathisch und glaubwürdig finden müssen; breite Berufs- und Lebenserfahrung des Coaches und soziale Kompetenz können dafür förderlich sein.

• Klientenzentriertes Vorgehen: Wirksame Coaches passen ihr methodisches Vorgehen individuell an den Klienten und flexibel an dessen Situation an. Es gibt keine Patentrezepte – stattdessen sind regelmäßige Abstimmungen und Feedbackschleifen zum Coaching-Prozess hilfreich. Studien betonen, dass individuelle Gestaltungsmöglichkeiten und Situationsanpassung im Coaching mit höherer Zufriedenheit einhergehen. Der Coach sollte also ein breites Methodenrepertoire flexibel einsetzen und gemeinsam mit dem Coachee den besten Weg finden.

• Zielorientierung: Ein weiterer Wirkfaktor, der in Verantwortung des Coaches liegt, ist die Klärung konkreter Ziele zu Beginn und über den Verlauf des Coachings. Klar definierte, gemeinsam vereinbarte Ziele sind laut Forschung „Dreh- und Angelpunkt“ eines erfolgreichen Coachings. Meta-Analysen und Feldstudien zeigen, dass präzise Zielvereinbarungen wesentlich zu Zufriedenheit und Erfolg beitragen. Ein guter Coach hilft dem Klienten, realistische Teilziele zu formulieren und den Prozess stets an diesen Zielen auszurichten. Ebenso wichtig: Der Coach fördert eine Lösungs- und Ressourcenorientierung – d.h. er unterstützt den Klienten, seine eigenen Stärken und Ressourcen bewusst einzusetzen. Das Aktivieren vorhandener Fähigkeiten und das Anregen zielorientierter Reflexion (z.B. durch Fragen) haben sich als wirkungsvolle Techniken erwiesen.

Fachliche Qualifikation und Methodenwissen bilden die Basis, reichen allein aber nicht aus. Dabei beeinflussen die Persönlichkeitsmerkmale der Coaches den Erfolg nicht isoliert – vielmehr kommt es auf die Passung mit dem Klienten und die Prozessgestaltung an. So zeigen Analysen keine systematischen Unterschiede im Coaching-Erfolg in Abhängigkeit von der formalen Coach-Expertise oder Anzahl der Sitzungen. Zusammengefasst sollte ein Coach strukturgebend vorgehen (Ziele, Zwischenfeedback, Reflexionsphasen) und gleichzeitig personenzentriert reagieren – diese Mischung begünstigt messbar den Coaching-Erfolg.

Das impliziert für Lindardt (2017), dass “Soft Skills” und die Beziehungsgestaltung wichtiger als eine bestimmte Methode oder jahrelange Erfahrung sind.

Die individuelle Ebene: Coachee-bezogene Wirkfaktoren.

Nicht nur der Coach, auch der Klient selbst (Coachee) bringt Bedingungen mit, die den Coaching-Erfolg beeinflussen. Wichtige Coachee-bezogene Wirkfaktoren sind:

• Anliegen: Die Wirksamkeit steigt, wenn der Coachee aus eigenem Antrieb und mit klar empfundenem Bedarf ins Coaching geht. Mackie (2015) sowie Audet und Couteret (2012) identifizieren die intrinsische Motivation und Lernbereitschaft des Klienten als Schlüsselfaktor. Coaching wirkt am besten, wenn der Klient Veränderungswillen zeigt, aktiv mitarbeitet und Verantwortung für seine Entwicklung übernimmt. Fehlt die Bereitschaft, bleiben Erfolge aus. Einige Autoren sprechen hier von Coaching Readiness bzw. „Rezeptivität“ für Coaching.

• Verantwortungsübernahme: Coaching ist kein passives Training – der Klient muss Verantwortung für die Umsetzung übernehmen. Das bedeutet, erfolgreiche Klienten sind bereit, aktiv am Prozess mitzuwirken, zwischen den Sitzungen zu üben und Veränderungen tatsächlich anzugehen. Je stärker sich der Klient eigenständig einbringt und Engagement zeigt, desto nachhaltiger die Wirkung. Meine Erfahrung unterstreicht, je mehr Verantwortung der Klient für die Umsetzung übernimmt, desto stärker und nachhaltiger ist die angestrebte Veränderung.

• Selbstwirksamkeit: Empirische Befunde legen nahe, dass Coachees mit höherer Selbstwirksamkeitserwartung tendenziell mehr vom Coaching profitieren. So wurde in mehreren Studien gezeigt, dass eine hohe allgemeine Selbstwirksamkeit des Klienten den Coaching-Erfolg und die Umsetzung von erarbeiteten Handlungsschritten positiv vorhersagt. De Haan und Kollegen fanden in verschiedenen Studien heraus (2013, 2016 und 2023), dass Selbstwirksamkeit ein wichtiger antizipierender Faktor für wahrgenommene Coaching-Effektivität ist. Ein Coachee, der an seine Fähigkeit glaubt, Ziele zu erreichen, setzt sich oft ambitioniertere Ziele und bleibt motivierter bei der Sache. Umgekehrt kann Coaching nach Moen (2009) auch die Selbstwirksamkeit weiter erhöhen, was einen positiven Kreislauf ergibt.

• Persönlichkeitsmerkmale des Klienten: Bestimmte Persönlichkeitszüge können Coaching begünstigen oder erschweren. Greif (2008) fand heraus, dass die Handlungs- vs. Lageorientierung Einfluss hat: Extrem lageorientierte Personen (die dazu neigen, in Analyse zu verharren) tun sich schwer, vom Nachdenken ins Handeln zu kommen, während handlungsorientierte Personen (die sofort ins Tun gehen) oft nötige Selbstreflexion vermeiden. Beide Extreme können den Coaching-Prozess beeinträchtigen. Eine mittlere Ausprägung bzw. die Fähigkeit, sowohl zu reflektieren als auch umzusetzen, ist ideal. Auch Extraversion spielt laut Greif eine Rolle. Er schreibt, dass sehr extravertierte Klienten evtl. zu geringerem Problembewusstsein neigen, was das Identifizieren von Entwicklungsfeldern hemmen kann. Eine empirische Studie von Schönefeld (2011) an Führungskräften zeigt wiederum, dass führungsmotivierte, selbstbewusste und leicht extravertierte Klienten signifikant häufiger Coaching-Erfolg feststellen. Auch wenn es zu den Persönlichkeitsmerkmalen des Klienten noch kein umfassend einheitliches Bild gibt, so bleibt festzuhalten, dass es wichtig ist, diese durch einen kompetenten Coach Klienten im Prozess zu berücksichtigen.

• Soziale Unterstützung und Umfeld des Klienten: Weiterhin relevant ist die wahrgenommene Unterstützung aus dem Umfeld auf Klientenseite. Wenn ein Coachee z.B. Rückhalt von Kollegen oder dem Vorgesetzten spürt, steigert dies die Wahrscheinlichkeit, dass Coaching-Impulse umgesetzt werden. Ein Klient, der weiß, dass sein Umfeld die Veränderungen begrüßt, zeigt mehr Persistenz und Zuversicht im Coaching-Prozess. Umgekehrt können fehlende Unterstützung oder Druck von außen (z.B. Pflicht-Coaching ohne freiwillige Teilnahme) die Motivation des Coachees schmälern.

Die Beziehungsebene: Wirkfaktoren der Coach-Coachee-Interaktion.

Die Beziehung zwischen Coach und Coachee – häufig als Arbeitsbeziehung oder Working Alliance bezeichnet – gilt als weiteres zentrales Wirkungsprinzip im Coaching. Im Einzelnen spielen folgende Beziehungsaspekte eine Rolle:

• Vertrauen und Respekt: Eine vertrauensvolle, transparente und von gegenseitigem Respekt geprägte Beziehung ist die Basis jeder erfolgreichen Coach-Klient-Dyade. In der Executive-Coaching-Forschung herrscht Einigkeit, dass Coaching eine vertrauensvolle Eins-zu-eins-Beziehung auf Augenhöhe erfordert. Diese Allianz umfasst gemeinsame Zielvereinbarung, Einigkeit über Aufgaben sowie Vorgehen und eine persönliche Bindung. Eine Meta-Analyse von Graßmann et al. (2019) mit 27 Stichproben (N=3563) fand einen moderaten bis starken Zusammenhang zwischen hoher Arbeitsbeziehung und positivem Coaching Ergebnis. Eine gute Beziehung war durchgängig mit allen wünschenswerten Ergebnissen assoziiert (z.B. gesteigerte Leistung, Wohlbefinden, Selbstwirksamkeit) und korrelierte negativ mit negativen Effekten (wie Abbrüchen). Die Bedeutung der Allianz zwischen Coach und Coachee zeigte sich unabhängig von Coach-Expertise, Kliententyp, Sitzungszahl oder Perspektive – ein Hinweis darauf, dass Beziehungsqualität ein universeller Wirkfaktor ist.

• Gute Passung/ Chemie: Zur Beziehungsebene gehört auch, dass Coach und Coachee gut zueinander passen. Dies gilt beispielsweise in Bezug auf Werte, Kultur oder Branchenverständnis. Eine hohe Passung erleichtert den Aufbau von Vertrauen und Verständnis. Während die Forschung uneinheitlich ist, ob z.B. ähnliche Persönlichkeiten per se bessere Ergebnisse liefern, ist klar: Wahrgenommene Ähnlichkeit oder ein gemeinsames Verständnis fördern die Allianz. Weitere weiche Faktoren konkretisieren die Qualität der Beziehung. Ebenso wichtig ist das subjektive “Gute Gefühl” bzw. die Chemie zwischen Coach und Coachee. Wenn der Klient das Gefühl hat, dass der Coach ihn wirklich versteht und ernst nimmt, steigt die Offenheit im Prozess. Zu weiteren weichen Faktoren im Prozess zählen neben Empathie und Zugewandtheit insbesondere Wertschätzung und emotionale Unterstützung.

• Vertraulichkeit und sichere Rahmenbedingungen: Ein sicherer, vertraulicher Rahmen ist elementar, insbesondere im Führungskräfte-Coaching. Führungskräfte müssen heikle Themen offen ansprechen können, ohne negative Konsequenzen im Unternehmen zu fürchten. Daher zählt strikte Vertraulichkeit zu den meistgenannten Erfolgsfaktoren in der Beziehung zwischen Coach und Coachee. Die Untersuchungen von Rekalde und seine Kollegen (2015) ergaben, dass Vertraulichkeit und Vertrauen von Experten als oberste Priorität im Coaching-Prozess eingestuft werden. Wird die Vertraulichkeit garantiert (z.B. durch klare Absprachen im Coaching-Kontrakt und die Rückendeckung der Organisation, dass Inhalte privat bleiben), fördert das das Vertrauen und die Offenheit der Klienten enorm. Coaches sollten dies aktiv kommunizieren und einhalten. Auch ein nicht-wertendes, geschütztes Umfeld (Stichwort psychologische Sicherheit) trägt dazu bei, dass Klienten sich öffnen und ehrlich reflektieren – was wiederum die Wirksamkeit steigert.

• Rollenklärung: Ebenso sollten die Rollen klar sein – beide Seiten müssen verstehen, dass der Coach als Prozessbegleiter dient und der Klient Experte für seine Themen bleibt. Ein klar kommuniziertes Verständnis der Coaching-Rollen und Erwartungen verhindert Missverständnisse und stärkt die Zusammenarbeit (O’Broin & Palmer, 2010; Kilburg, 2001). In der Praxis hilft ein ausführliches Auftragsklärungsgespräch zu Beginn, um Ziele, Ablauf, Grenzen und Dreiecksbeziehungen (Coach-Klient-Auftraggeber) zu klären – damit legen Coach und Coachee den Grundstein für eine robuste Arbeitsbeziehung.

Zusammenfassend bedeutet das, wenn Coach und Klient an einem Strang ziehen, aktiv gemeinsam an den vereinbarten Zielen arbeiten und sich beide dem Prozess verpflichten, die Inhalte vertraulich behandeln und die Rahmenbedingungen sowie Rollen geklärt sind, dann steigt die Wirksamkeit von Coaching.

Die systemisch-strukturelle Ebene: das unternehmerische Umfeld.

Das organisatorische Umfeld und strukturelle Rahmenbedingungen bestimmen maßgeblich mit, ob Coaching seine volle Wirkung entfalten kann – speziell bei Führungskräften, die in ihre Organisation eingebettet sind. Wichtige systemische Erfolgsfaktoren sind:

• Unterstützung durch die Organisation und Vorgesetzte: Die organisationale Unterstützung des Klienten wurde als eigenständiger Wirkfaktor identifiziert. Konkret bedeutet das: Wenn der Arbeitgeber bzw. die Führungskraft des Coachee den Entwicklungsprozess aktiv unterstützt, steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit deutlich. Unterstützung kann verschiedene Formen annehmen – z.B. Freiräume für Coaching-Termine gewähren, finanzielle Ressourcen bereitstellen oder dem Mitarbeiter positives Feedback und Rückhalt bei Veränderungen geben. Empirische Auswertungen zeigen, dass etwa Unterstützung durch Vorgesetzte mittels Feedback oder positiver Grundeinstellung zum Coaching mit besseren Coaching-Outcomes einhergeht. Indirekt erhöht dies auch die Motivation des Coachee, das Gelernte umzusetzen, da er merkt, dass die Organisation seine Entwicklung wertschätzt. Fehlt dagegen die Rückendeckung – oder sabotiert gar die Unternehmenskultur die Veränderungen – verpufft ein Großteil des Coaching-Effekts.

• Klares Mandat, Freiwilligkeit und Ziel-Alignment: Damit Coaching wirken kann, müssen die Rahmenbedingungen klar definiert sein. Idealerweise erfolgt das Coaching freiwillig und nicht als Zwangsmaßnahme – Freiwilligkeit korreliert mit höherer Motivation. Die Organisation sollte ein klares Mandat fürs Coaching erteilen, d.h. Coach, Coachee und evtl. HR einigen sich vorab transparent auf Ziele, Umfang, Vertraulichkeit und Erfolgskriterien. Ziel-Alignment zwischen Coachee, Coach und der Organisation ist wichtig, damit alle an einem Strang ziehen und das Coaching nicht ins Leere läuft. Studien betonen es förderlich ist, wenn das Unternehmen Rahmenbedingungen schafft, in denen der Coachee das Coaching als legitim und erwünscht erlebt. In der Praxis bedeutet das: klare Dreiecksverträge, Zustimmung des Vorgesetzten zu den Zielen, und Sicherstellung, dass keine widersprüchlichen Erwartungen an den Coachee gestellt werden.

• Kultur und Lernumfeld: Eine Coaching-freundliche Unternehmenskultur verstärkt die Wirksamkeit. Wenn Reflexion und persönliche Weiterentwicklung Teil der Führungskultur sind, finden die im Coaching angestoßenen Veränderungen einen fruchtbaren Boden. Mitarbeiter trauen sich mehr, Neues auszuprobieren, wenn Fehler als Lernchance gelten – dies macht es wahrscheinlicher, dass Coaching-Erkenntnisse tatsächlich im Führungsalltag umgesetzt werden. Literatur-Reviews zum Führungskräfte-Coaching erwähnen, dass Organisationsklima und Lernkultur die Transferwirkung beeinflussen (z.B. Blackman et al., 2016; Bozer et al., 2014). Top-Management-Support signalisiert zudem die Bedeutung des Coachings: Wenn die obere Führungsebene das Programm sichtbar unterstützt, steigt die Akzeptanz und Ernsthaftigkeit bei den Teilnehmern.

• Auswahl des Coaches (intern vs. extern): Ein struktureller Aspekt ist die Frage, ob der Coach intern (Mitarbeiter der Organisation) oder extern ist. Beide Varianten können erfolgreich sein. Es gibt Studien, wie die Analyse  von Jones et al. (2015) die etwas höhere Effektstärken für interne Coaches zeigen, als auch umgekehrt. Für den internen Vorteil spricht, dass interne Coaches die Organisationskultur besser kennen und daher passgenaue Strategien entwickeln können. Wichtig ist: Bei internen Coaches muss die Vertraulichkeit doppelt sichergestellt sein, um Vertrauen der Coachees nicht zu gefährden (Rollenkonflikte vermeiden!). Viele Unternehmen setzen bei Top-Führungskräften bevorzugt externe Coaches ein, um Neutralität zu gewährleisten, während interne Coaches für das mittlere Management genutzt werden. Damit können beide Varianten wirken, solange die Sicherstellung der oben genannte Bedingungen (Vertraulichkeit, Kompetenz, Passung) gewährleistet ist.

• Struktur des Coaching-Prozesses: Auch praktische Rahmenfragen – Anzahl und Frequenz der Sitzungen, Dauer des Coachings, Format (Präsenz vs. virtuell) – zählen zu den Wirkfaktoren, wenngleich hier die Befundlage noch uneinheitlicher wird. Eine Übersichtsarbeit kommt zum Ergebnis, dass keine konsistente Korrelation zwischen der Anzahl der Sitzungen/ Gesamtdauer und der Wirksamkeit besteht. Ein kürzeres, fokussiertes Coaching kann also ähnlich wirksam sein, wie ein sehr langer Prozess. Zum Durchführungsformat zeigen Daten, dass Face-to-Face und gemischte Formate (Blended, z.B. teils virtuell) vergleichbar effektiv sind. Rein virtuelles Coaching (Telefon/ Video) wurde in den Metaanalysen noch zu wenig separat untersucht, scheint aber – mit guter Beziehungsgestaltung – ebenfalls Erfolge zu bringen. Des Weiteren kann der Einbezug von 360°-Feedback als Teil des Coaching-Programms positive Effekte haben. So zeigte sich in einer Studie, dass Coachees stärker profitierten, wenn vor bzw. nach dem Coaching ein Feedback durchgeführt wurde oder im Coaching mit Feedback-Ergebnissen gearbeitet wurde. Allerdings sollte man darauf achten, den Coachee nicht mit zu vielen parallelen Zielen aus dem 360°-Feedback zu überfrachten, da sonst der Fokus verloren gehen kann.

Damit gilt, dass Coaching nachhaltiger in einem förderlichen organisationalen Klima wirkt, das Lernen und persönliche Entwicklung begrüßt. Ein gut strukturierter Prozess mit regelmäßigen Evaluationen, klaren Zielen und angemessenem Umfang maximiert so insgesamt die Wirksamkeit von Coaching.

Fazit: So ist Coaching am wirkungsvollsten.

Zusammenfassend zeigen Forschung und Praxis übereinstimmend, dass Coaching dann die größte Wirksamkeit entfaltet, wenn mehrere Ebenen stimmig zusammenspielen: Ein kompetenter, empathischer Coach, der eine vertrauensvolle Beziehung zum motivierten Coachee aufbaut, gemeinsam klare Ziele verfolgt und den Prozess an den Klienten anpasst, unterstützt durch eine offene Organisation und geeignete Rahmenbedingungen. Kein einzelner Faktor garantiert Erfolg – die “Wirkformel” liegt im Zusammenwirken von Coach-Qualitäten, Klienten-Engagement, Beziehungsqualität und Umfeld. Coaches und Unternehmen sollten ihren Blick daher auf diese Wirkfaktoren richten. Für die Coaching-Praxis mit Führungskräften bedeutet das: Wert auf eine sorgfältige Auswahl von Coach und Setting legen, von Anfang an Vertrauen und Vertraulichkeit sichern, den Klienten zur aktiven Mitgestaltung ermutigen und das Umfeld einbinden, damit Veränderungen nachhaltig greifen. So werden aus Coaching-Prozessen echte Erfolgsstories –wissenschaftlich fundiert und in der Praxis spürbar wirksam.

Quellen:

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Audet, J. & Couteret, P. (2012) Coaching in the Entrepreneur: Features and Success Faktors. DOI 10.1108/1462001211250207 (https://www.researchgate.net/publication/235319091_Coaching_the_Entrepreneur_Features_and_Success_Factors, Abruf am 09. Juli 2025)

Blackman, A.; Moscardo, G. & Gray, D. (2016 ) Human Resource Development Review. DOI: 10.1177/1534484316673177 (https://www.researchgate.net/publication/310600238_Human_Resource_Development_Review, Abruf am 09. Juli 2025)

Bozer, G.; Sarros, J.C. & Santory, J.C. (2014) Academic background and credibility in executive coaching effectiveness. DOI: 10.1108/PR-10-2013-0171 (https://www.researchgate.net/publication/264900511_Academic_background_and_credibility_in_executive_coaching_effectiveness, Abruf am 09. Juli 2025)

Bozer, G. & Jones, R. (2018) Understanding the factors that determine workplace coaching effectiveness: a systematic literature review. DOI 10.1080/1359432X.2018.1446946 (https://centaur.reading.ac.uk/75744/1/Revised3%20Body%20of%20Manuscript.pdf, Abruf am 09. Juli 2025)

Burt, D. & Talati, Z. (2017) The unsolved value of executive coaching: A meta-analysis of outcomes using randomised control trial studies. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 15(2), 17–24. https://pdfs.semanticscholar.org/a3ba/d3862051bb79496d9a1394c344f1350792d6.pdf

De Haan, E. & Nilsson, V. O. (2023) What Can We Know about the Effectiveness of Coaching? A Meta-Analysis Based Only on Randomized Controlled Trials. Academy of Management Learning and Education, February. DOI 10.5465/amle.2022.0107

De Haan, E.; Duckworth, A.; Birch, D. & Jones, C. (2013) Executive coaching outcome research: The contribution of common factors such as relationship, personality match, and self-efficacy. Consulting PsychologyJournal, 65(1): 40–57.

De Haan, E.; Grant, A.; Burger, Y. & Eriksson, P. O. (2016) Alarge-scale study of executive coaching outcome: Therelative contributions of working relationship, personality match, and self-efficacy. Consulting PsychologyJournal: Practice and Research, 68(3): 189–207.

De Meuse, K. P.; Dai, G. & Lee, R. J. (2009). Evaluating the effectiveness of executive coaching: Beyond ROI? Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 2, S. 117–134. DOI 10.1080/17521880902882413

Doug, M. (2015) Who sees change after leadership coaching? An analysis of impact by rater level and self-other alignment on multi-source feedback. (https://www.researchgate.net/publication/282606160_Who_sees_change_after_leadership_coaching_An_analysis_of_impact_by_rater_level_and_self-other_alignment_on_multi-source_feedback, Abruf am 09. Juli 2025)

Graßmann, C.; Schölmerich, F. & Schermuly, C. (2019). The relationship between working alliance and client outcomes in coaching: A meta-analysis. Human Relations, Februar. DOI 10.1177/0018726718819725 (https://ouci.dntb.gov.ua/en/works/7pEgwRe4/, Abruf am 09. Juli 2025)

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Der Beitrag Wirksamkeit ist kein Zufall: Was Coaching wirklich erfolgreich macht. erschien zuerst auf Ines Mikisek | Lean Leadership & Gesundheitsförderliche Führung.

Krisenzeiten stellen Führungskräfte vor besondere Herausforderungen. Doch während Unsicherheit und volatile Märkte entschlossenes Handeln erfordern, verfallen viele Unternehmen in Deutschland in Entscheidungsunfähigkeit. Investitionen werden gestoppt, Projekte auf Eis gelegt, Innovationen vertagt.

Das Problem: Entscheidungsunsicherheit und Abwarten verschärfen die Krise

Unternehmen, die zögern, verlieren an Produktivität, Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft. Wer stattdessen gezielt handelt, kann gestärkt aus der Krise hervorgehen.

Entscheidungsunsicherheit: Ein deutsches Problem?

In Deutschland wirkt eine kulturell tief verankerte Risikoaversion. Die Angst, in unsicheren Zeiten falsche Entscheidungen zu treffen, führt oft zu völliger Handlungsunfähigkeit. Doch Studien zeigen: Antizyklische Investitionen und proaktives Handeln zahlen sich langfristig aus.

Unternehmen, die auch in der Krise investieren, Prozesse optimieren und Innovationen vorantreiben, sind nach der Krise besser aufgestellt. Wer abwartet, riskiert den Verlust von Marktanteilen und den Anschluss an dynamischere Wettbewerber.

Produktivität steigern trotz Krise: So geht es richtig!

Krisenzeiten sind kein Grund für Stillstand. Im Gegenteil: Sie bieten die Chance, ineffiziente Strukturen zu hinterfragen und die Weichen für die Zukunft zu stellen.

Konkrete Maßnahmen für Unternehmen:

• Prozessoptimierung statt reiner Kostensenkung: Digitalisierung, Automatisierung und Lean Management steigern Effizienz ohne Substanzverlust.
• Kompetenz-Aufbau anstelle von Personalabbau: Zeit für Befähigung und Weiterbildung nutzen, um die Top Talente im Unternehmen zu halten, und auf die sich verändernde Zukunft vorzubereiten.
• Antizyklisch investieren: Gerade jetzt in Innovationen, neue Geschäftsmodelle und Digitalisierung investieren.
• Szenarioplanung: Entscheidungen auf Basis von Worst-, Best- und Realistic-Case-Szenarien treffen.

Unternehmenskultur und Führung: Der unterschätzte Hebel

In der Krise zeigt sich der wahre Wert einer starken Unternehmenskultur. Führungskräfte spielen dabei eine zentrale Rolle. Sie müssen psychologische Sicherheit schaffen, Transparenz fördern und Eigenverantwortung stärken.

Führung in der Krise: Warum der Veränderungsdruck bei den Führungskräften beginnt – und oft auch scheitert

Die weitverbreitete Entscheidungsunsicherheit deutscher Unternehmen ist kein Naturgesetz. Sie ist das Resultat von Führungsverhalten, Unternehmenskultur und systemischen Blockaden. Gerade in Krisenzeiten zeigt sich, dass nicht primär Märkte, sondern Führungskräfte den Handlungsspielraum ihrer Organisation definieren.

Die psychologische Perspektive: Warum Führungskräfte in der Krise zögern

Führung in der Krise bedeutet, mit Unsicherheit, unvollständigen Informationen und hohem Erwartungsdruck souverän umzugehen. Doch genau hier liegt die Schwachstelle vieler Führungsetagen:

• Verlustangst dominiert: Anstatt Chancen zu sehen, fokussieren sich Führungskräfte auf das Risiko des Scheiterns.
• Kontrollillusion: In stabilen Zeiten etablierte Steuerungsmechanismen versagen in volatilen Umfeldern – dennoch halten viele krampfhaft daran fest.
• Entscheidungsparalyse durch Informationsflut: Wer auf vollständige Klarheit wartet, wird in der Krise niemals handeln.

Führung als Engpass oder Enabler: Die Gretchenfrage in der Transformation

Die Forschung zu „Leadership in Times of Crisis“ (u.a. Harvard Business Review, McKinsey, Fraunhofer IAO) zeigt: Der Unterschied zwischen erfolgreichen und scheiternden Unternehmen liegt nicht im Kapital oder den Ressourcen, sondern in der Entscheidungs- und Veränderungsbereitschaft der Führungskräfte.

Drei Muster lassen sich identifizieren:

1. Die Verwalter: Sie sichern Bestehendes ab, hoffen auf Stabilisierung und reagieren nur defensiv.
2. Die Erklärer: Sie analysieren endlos, kommunizieren Unsicherheiten, ohne handlungsleitende Klarheit zu schaffen.
3. Die Ermöglicher: Sie schaffen Orientierung, befähigen Teams und nutzen die Krise als Katalysator für nötige Transformationen.

Nur die letztgenannte Führungsauffassung führt Unternehmen gestärkt aus der Krise.

Was Führungskräfte jetzt konkret tun müssen

1. Von Kontrolle zu Vertrauen wechseln:
   In dynamischen Krisensituationen ist es illusorisch, alles zentral steuern zu wollen. Erfolgreiche Führung befähigt Teams, eigenverantwortlich zu handeln, dezentral Entscheidungen zu treffen und in Iterationen zu lernen.
2. Emotionales Klima aktiv gestalten:
   Führungskräfte prägen durch ihr Verhalten das emotionale Klima. Wer Unsicherheit thematisiert, ohne Angst zu schüren, wer Mut zur Unvollkommenheit zeigt, schafft psychologische Sicherheit. Das ist essenziell für Innovations- und Anpassungsfähigkeit.
3. Entscheidungsfähigkeit kultivieren:
   Nicht die „perfekte“ Entscheidung zählt, sondern die Fähigkeit, trotz Unsicherheit zu entscheiden, iterativ zu korrigieren und transparent zu kommunizieren. Dafür braucht es Mut, Reflexionsfähigkeit und ein Bewusstsein für die Dynamik komplexer Systeme.
4. Vorbild für Lernbereitschaft und Anpassung sein:
   Transformation beginnt an der Spitze. Führungskräfte müssen selbst Lernfelder besetzen (z.B. digitale Kompetenzen, New Work Prinzipien, agiles Mindset) und diese Haltung im Unternehmen verankern.

Die Hebelwirkung von Führung: Kultur als strategischer Wettbewerbsvorteil

Unternehmenskultur ist kein „Soft Factor“. Sie entscheidet in der Krise darüber, ob Unternehmen beweglich bleiben oder in Starre verfallen. Führungskräfte sind die Multiplikatoren dieser Kultur. Ihre Haltung, ihre Kommunikationsweise und ihr Umgang mit Fehlern wirken sich direkt auf die kollektive Handlungsfähigkeit aus.

Eine starke Führungskultur in der Krise bedeutet:

• Klarheit schaffen, wo Unsicherheit herrscht.
• Mut zur Unvollständigkeit vorleben.
• Räume für Eigenverantwortung öffnen.
• Lernkultur über Perfektionismus stellen.

Führung ist kein Titel, sondern das Ergebnis einer Haltung

In der Krise entscheidet sich, ob Führungskräfte reine Verwalter des Status quo bleiben oder zu aktiven Gestaltern der Zukunft werden. Wer jetzt Verantwortung übernimmt, die eigene Haltung reflektiert und konsequent handelt, legt den Grundstein für die Wettbewerbsfähigkeit nach der Krise.

Veränderung beginnt nicht mit neuen Prozessen. Sie beginnt mit einer neuen Haltung – sie formt sich im Kopf der Führungskräfte und zeigt sich im täglichen Tun.

Wettbewerbsfähigkeit sichern: Langfristig denken, pragmatisch handeln!

Der Blick über die Krise hinaus ist entscheidend. Unternehmen sollten die aktuelle Situation nutzen, um sich strategisch neu aufzustellen:

• Aufbau von Innovationspartnerschaften
• Neuausrichtung von Wertschöpfungsketten (z.B. Nearshoring)
• Förderung einer lernenden Organisation
• Stärkung der Arbeitgebermarke durch moderne Führungskultur

Das ist jedoch alles Nichts wert, wenn es nicht zur Umsetzung kommt und nur als bloße Idee in der digitalen Schublade verstaubt.

Fazit: Mut zur Entscheidung ist der Schlüssel.

Entscheidungsunsicherheit ist verständlich, aber fatal. Wer in der Krise passiv bleibt, verliert. Führungskräfte müssen jetzt Mut beweisen, aktiv handeln und ihre Organisation auf Zukunftskurs bringen.

Denn eines ist sicher: Die nächste Krise kommt bestimmt – und wer die Gewinner von morgen sind, wird heute entschieden.

Deine
Ines Mikisek

Der Beitrag Entscheidungsunsicherheit und Abwarten: Warum deutsche Unternehmen sich in der Krise selbst ausbremsen – und was jetzt hilft. erschien zuerst auf Ines Mikisek | Lean Leadership & Gesundheitsförderliche Führung.

Unternehmen wünschen sich eine motivierte und leistungsstarke Mannschaft. Führungskräfte wollen engagierte Mitarbeiter, die ihre Ziele erreichen oder gar übertreffen. Doch wie entsteht Motivation? Und wie schafft man es, diese langfristig zu erhalten? Und vor allem: Ist Motivation durch die Führungskraft, also von außen, überhaupt möglich? Oder kann eine Führungskraft höchstens Demotivation verhindern?

Diese Fragen werden im folgenden Beitrag beantwortet. Auch wenn es schon viele theoretische Modelle, empirische Umfragen und gesammelte Ideen dazu gibt, bleibt Mitarbeitermotivation ein viel diskutiertes und durchaus umstrittenes Thema in der Arbeitswelt. Zahlreiche Studien haben versucht, den Einfluss von Führungskräften auf die Motivation ihrer Mitarbeiter zu ergründen. Während einige Führungskräfte glauben, Motivation aktiv beeinflussen zu können, und viele Führungsseminare uns dies auch glauben machen wollen, argumentieren Arbeitspsychologen, dass echte Motivation immer intrinsisch sein muss.

Intrinsische vs. extrinsische Motivation

Motivation lässt sich grundsätzlich in zwei Kategorien einteilen:

• Intrinsische Motivation entsteht, wenn ich etwas um der Handlung willen tue. Diese Form der Motivation kommt in der Regel aus dem Inneren einer Person heraus. Menschen sind dann besonders motiviert, wenn sie sich frei und selbstbestimmt fühlen und die Handlung als sinnvoll empfinden. Sie identifizieren sich mit den Zielen und erleben daher Freude an ihrer Tätigkeit.
• Extrinsische Motivation entsteht durch externe Anreize wie finanzielle Belohnungen, Lob oder Druck. Die Belohnungen oder Bestrafungen können also sowohl materiell (Cash 💰) oder immateriell sein (z.B. Anerkennung). Hier handeln Menschen um des Ziels willen. Die Handlung selbst wird also nebensächlich.

Ein Beispiel:

Wenn ich joggen gehe, weil ich abnehmen und endlich wieder in mein Kleid passen will, das ich unbedingt auf einer Party tragen möchte, dann ist das eine extrinsische Motivation. Sobald die Party vorbei ist, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass ich das Laufen wieder aufgebe, da der Grund dafür entfallen ist.

Wenn ich dagegen joggen gehe, weil ich es genieße, mich nach der Arbeit auszupowern, um den See vor der Haustür zu laufen, die frische Luft zu genießen, meinem Köper und meiner Seele etwas Gutes zu tun, dann ist es intrinsisch motiviert.

Das erste Beispiel zeigt, dass extrinsische Motivation keine dritte Person benötigt. Auch wenn sie mit Anreizen von außen verstärkt werden kann. Ich hätte hier alternativ zum Joggen auch Seilspringen können, weniger essen oder zum Fettabsaugen gehen. Die Handlung ist austauschbar. Das Ziel ist entscheidend.

Deshalb kann diese Art der Motivation zwar kurzfristig die Leistung steigern, sie bietet jedoch einen abnehmenden Grenznutzen. Wenn meine Führungskraft mich das erste Mal für meine kreative Präsentation lobt, finde ich das fantastisch! Ich freue mich wie ein Honigkuchenpferd. Vor allem, weil gerade diese Führungskraft es bisher recht schwäbisch gehandhabt hat: „Net gschimpft is globt gnug.“ Lobt sie mich das nächste Mal, finde ich das immer noch Spitze! Wenn sie mich das dritte Mal lobt, freue ich mich noch, aber das Lächeln vergeht auch schnell wieder im Alltagstrubel. Du merkst, wo das hinführt? Irgendwann ist das Lob einfach nur selbstverständlich.

Doch damit nicht genug – es wird noch schlimmer! Während ich die erste Präsentation kreativ gestaltet habe, weil es mir so viel Freude bereitete, endlich einmal meine fantasiereiche Ader in der Buchhaltung ausleben zu können, so habe ich mir das zweite Mal gestalterisch besonders viel Mühe gegeben, weil ich wusste, dass es dem Chef beim letzten Mal so gut gefallen hat. Um die Geschichte abzukürzen: irgendwann gebe ich mir bei den Präsentationen nur noch Mühe, um die Anerkennung vom Chef zu bekommen – und die Eigenmotivation ist verpufft.

Damit hat die extrinsische Motivation nicht nur einen abnehmenden Grenznutzen, sondern sie birgt auch das Risiko, die intrinsische Motivation zu untergraben – insbesondere bei kreativen oder komplexen Aufgaben.

Motivation und Selbstbestimmung

Eine Studie von Baard, Deci & Ryan zeigte 2004, dass Mitarbeiter zufriedener und produktiver waren, wenn sie autonom agieren konnten, sich kompetent fühlten und soziale Unterstützung bekamen. Menschen sind dann besonders motiviert, wenn sie drei psychologische Grundbedürfnisse erfüllt sehen:

• Autonomie: Das Gefühl, Kontrolle über die eigene Arbeit zu haben.
• Kompetenz: Die Möglichkeit, neue Fähigkeiten zu erwerben und sich weiterzuentwickeln.
• Soziale Eingebundenheit: Das Erleben von Zugehörigkeit und wertschätzenden Beziehungen.

Wenn diese drei Bedürfnisse erfüllt sind, fühlen wir uns innerlich angetrieben (intrinsische Motivation). Fehlen sie, fühlen wir uns eher gezwungen oder fremdgesteuert, was die Motivation verringert (extrinsische Motivation).

Ein Beispiel aus dem Arbeitsalltag:

Stell dir vor, Anna arbeitet in einem Unternehmen und bekommt die Möglichkeit, ein eigenes Projekt zu leiten.

Autonomie: Sie darf selbst entscheiden, wie sie das Projekt umsetzt, welche Methoden sie nutzt und wie sie ihre Zeit einteilt. Das gibt ihr das Gefühl, Kontrolle über ihre Arbeit zu haben.

Kompetenz: Während des Projekts lernt sie inhaltlich und methodisch dazu, übernimmt Verantwortung für die Leitung des Projekts und merkt, dass sie sich weiterentwickelt. Das steigert ihre Motivation.

Soziale Eingebundenheit: Sie arbeitet mit einem unterstützenden Team zusammen, das ihre Ideen wertschätzt und ihr Feedback gibt. Sie fühlt sich als wichtiger Teil der Gruppe.

Da all diese Bedürfnisse erfüllt sind, ist Anna motiviert, engagiert und zufrieden mit ihrer Arbeit. Fehlt eines dieser Elemente – zum Beispiel, wenn sie keine Entscheidungsfreiheit hat oder sich isoliert fühlt – kann ihre Motivation sinken.

Demotivation verhindern

Nun weißt Du, das intrinsische Motivation nachhaltiger und stärker wirkt. Das Problem: Führungskräfte haben nicht die direkte Kontrolle über die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter. Deshalb sollte jedoch nicht nur verzweifelt auf extrinsische Anreize zurückgegriffen werden.

Durch ihren Führungsstil und ihre Vorbildwirkung können Führungskräfte viel zur nachhaltigen Motivation ihrer Mitarbeiter beitragen. Und vor allem können sie Rahmenbedingungen schaffen, die eine hohe Eigenmotivation ermöglichen.

Doch Achtung: Das heißt nicht, dass Führungskräfte keine finanziellen Anreize mehr bieten sollten. Diese sind durchaus wichtig, denn sie verhindern zumindest die Demotivation der Mitarbeiter – auch wenn sie die Motivation nicht nachhaltig steigern.

Das Verhindern der Mitarbeiter-Unzufriedenheit hat Frederick Herzberg in seiner Zwei-Faktoren-Theorie untersucht. Eine spannende Erkenntnis daraus ist, dass die „Motivatoren“, die Zufriedenheit und Motivation steigern, unabhängig von den sogenannten „Hygienefaktoren“ sind, die Unzufriedenheit und Demotivation verhindern.

Was jedoch bei Herzberg nicht untersucht wurde, ist, wie diese Art der Motivation langfristig und nachhaltig wirkt. Deshalb kategorisiert er beispielsweise auch „Anerkennung“ als Motivator.

So kann eine Führungskraft Mitarbeiter nachhaltig motivieren

„Motiviere Deine Mitarbeiter“ wird vielen Führungskräften mit auf den Weg gegeben. Auch wenn Du nach den vorausgegangen Zeilen denkst, das geht nicht, kannst Du doch eine Menge zur Motivation und Leistungsfähigkeit beitragen. Der Schlüssel liegt vor allem in der Schaffung der richtigen Rahmenbedingungen, Deiner eigenen Haltung und dem daraus resultierenden Verhalten.

Wie das konkret gelingt? Hier ein paar Tipps:

1. Autonomie fördern

Gib Deinen Mitarbeitern Verantwortung und Entscheidungsfreiheit und fördere so ihre Autonomie. Die Motivation steigt, wenn Menschen das Gefühl der Kontrolle über ihre Arbeit haben. Lass sie also wo immer möglich wählen, wie sie eine Aufgabe ausführen. Oder wann sie dies tun. Ganz entsprechend ihrer Vorlieben.

2. Weiterentwicklung ermöglichen

Unterstütze Deine Mitarbeiter bei der Entwicklung neuer Fähigkeiten und Fertigkeiten. Lernmöglichkeiten und Weiterbildungen sind essenziell für Motivation. Menschen, die sich weiterentwickeln können, sind engagierter. Regelmäßiges Feedback und die Anerkennung von Fortschritten tragen ebenfalls dazu bei. Ebenso wie das Einfordern von Ideen und den offenen Diskurs über ihre Vorschläge. Biete Entwicklungsmöglichkeiten sowohl innerhalb der Tätigkeit als auch darüber hinaus, um so möglichst gut die vorhandenen Kompetenzen herauszufinden, einzusetzen und zu fördern.

3. Sinnhaftigkeit vermitteln

Wenn Mitarbeiter den Beitrag ihrer Arbeit zum Gesamterfolg des Unternehmens verstehen, arbeiten sie engagierter. Transparente Kommunikation darüber, wie ihre Aufgaben zur Unternehmensvision beitragen, steigert das Engagement. Schaffe also Klarheit über die Ziele, den Beitrag Deines Teams zu den Zielen und verfolge diese konsequent.

4. Wohlbefinden fördern

Eine gesunde Arbeitsumgebung, in der soziale Beziehungen gefördert und psychologische Sicherheit gewährleistet werden, steigert die Motivation nachhaltig. Das bedeutet auch, schädliche Stressoren zu reduzieren und ein positives Arbeitsklima zu schaffen. Sorge dafür, dass Gefährdungen bei der Arbeit vermieden werden und fördere aktiv eine Umgebung, die gut tut. Räume beispielsweise Zeit und Raum für unternehmensinternes Netzwerken ein, damit Mitarbeiter am Arbeitsplatz gute, stabile Beziehungen aufbauen. Wohlbefinden ist immer ein Dreiklang aus Sozialem, Mentalem und Körperlichem.

5. Achte auf Dich

Durch eine gesunde und verantwortungsvolle Selbstführung achtest Du auf Deinen eigenen Energiehaushalt. Das ist notwendig, um sowohl den Mitarbeitern für langfristige Leistungsfähigkeit ein Vorbild zu sein, als auch um Deine Führungsaufgaben wahrzunehmen. So bleibst Du fokussiert, hörst aufmerksam zu, triffst kluge Entscheidungen und findest kreative Lösungen. Deine Eigenmotiviation ist Ansporn für Dein gesamtes Umfeld.

Du bist nicht allein

Führungskräfte müssen nicht allein für die Schaffung eines motivierenden Arbeitsumfelds sorgen. Coaching und Organisationsentwicklung können maßgeblich dazu beitragen, die Motivation langfristig zu steigern und Rahmenbedingungen leistungsförderlich zu gestalten.

Individuelles Coaching unterstützt Führungskräfte dabei, ihre eigene Rolle besser zu reflektieren und ein authentisches Verhalten zu entwickeln, durch dass sie Haltung zeigen können.

Team-Coaching kann den Zusammenhalt und die psychologische Sicherheit im Team verbessern sowie Klarheit über gemeinsame Ziele schaffen, was sich ebenfalls positiv auf die nachhaltige Motivation auswirkt.

Organisationsentwicklung kann darüber hinaus grundlegende strukturelle Hindernisse abbauen, die Motivation und Produktivität in Unternehmen hemmen.

Durch gezielte Maßnahmen wie die Einführung agiler Arbeitsweisen, flexibler Strukturen und partizipativer Entscheidungsprozesse wird die Autonomie der Mitarbeiter gefördert und gestärkt.

Ein bewusster Kulturwandel hin zu mehr Wertschätzung und einer offenen Feedback- und Lernkultur kann langfristig das Engagement der Mitarbeiter erhöhen.

Motivation ist kein einfacher Schalter

Mein Fazit: Führungskräfte können Motivation nicht direkt erzeugen, aber sie können die Rahmenbedingungen schaffen, in denen Mitarbeiter ihre eigene Motivation entfalten.

Dazu gehörst auch Du als Führungskraft! Wer Autonomie, Entwicklungsmöglichkeiten und Sinn vermittelt, schafft ein Umfeld, in dem Mitarbeiter langfristig engagiert und leistungsfähig bleiben.

Coaching und Organisationsentwicklung sind dabei entscheidende Hebel, um diesen Prozess zu beschleunigen und nachhaltig zu gestalten.

Deine Ines

Der Beitrag Mitarbeitermotivation – Mission (Im)Possible erschien zuerst auf Ines Mikisek | Lean Leadership & Gesundheitsförderliche Führung.

Die Manager-Krankheit

Unter Managerkrankheit oder Unternehmerkrankheit versteht man seit Anfang der 1950er-Jahre die Erkrankung des Herz-Kreislauf-Systems infolge dauernder körperlicher und psychischer Überbeanspruchung und dadurch verursachter vegetativer Störungen bei Menschen in besonders verantwortlicher Stellung. Die WirtschaftsWoche titelte im Jahr 2013 »Das tödliche Quartett jagt viele Manager«.

Der besorgniserregende Gesundheitszustand in vielen Führungsetagen ist vor allem auf vier Symptome zurückzuführen:

1. Übergewicht
2. Hoher Blutdruck
3. Gesteigerte Zuckerwerte
4. Schlechte Cholesterinwerte

Ein Blick in die Statistik eröffnet den Umfang des Problems: 2013 galten bereits 58 Prozent der deutschen Führungskräfte als übergewichtig, davon 12 Prozent sogar als fettleibig. Einen ähnlich hohen Anteil sehen wir zum Thema Hypertonie, denn jede dritte Führungskraft leidet unter Bluthochdruck, also ca. 33 %. Dabei zählen vor allem Stress, Bewegungsmangel und schlechte Ernährung zu den Auslösern von Bluthochdruck. Diesen Faktoren sind viele Führungskräfte aufgrund der beruflichen Belastung ausgesetzt.

Ursachen für Bluthochdruck bei Führungskräften

Grundsätzlich sind die Ursachen für Bluthochdruck bei Führungskräften dieselben wie in der übrigen Bevölkerung. Dabei begünstigen die beruflich bedingten Lebensumstände die Entstehung dieser Krankheit. Aufgrund der langen Arbeitszeiten, erhöhtem Druck, weniger Pausen sowie vermehrter Reisetätigkeiten führen bei Führungskräften allem voran die psychischen Belastungen zu Hypertonie in den Manager-Etagen.

Dazu gehören:

― starker Konkurrenz- und Wettbewerbsdruck

― soziale Isolation

― Mobbing

― Bedrohung durch Arbeitsplatzverlust

― Missverhältnis zwischen Arbeitsanforderung und Kontrollmöglichkeiten

― Fehlende Erholungsmöglichkeit

― Ständige Erreichbarkeit

― Mehrarbeit bzw. Überstunden

Die Belastungsgrenzen verschieben sich dabei meist schleichend. Führungskräfte besitzen oft ein hohes Verantwortungsgefühl und fühlen sich einem hohen Arbeitsethos verpflichtet. Sie haben hohe Erwartungen an sich selbst und nicht immer ein gutes Gespür für ihre eigenen Belastungsgrenzen. So tritt zunächst unbemerkt die Beanspruchung ein, wird mit der Zeit zur Überanstrengung und schließlich zur Erschöpfung.

Sichtbar wird der chronische Stress oft durch einen Mangel an Schlaf (Einschlafstörungen, Durchschlafstörungen sowie frühes Erwachen), abnehmende Bewegung (ständiges Sitzen und Lethargie am Feierabend sowie Wochenende), Gewichtszunahme, Zunahme des Bauchumfangs sowie durch übermäßigen Gebrauch von Genussmitteln jeder Art – Alkohol, Rauchen sowie Medikamente und Drogen.

Zwischen steigenden Erwartungen und widersprüchlichen Anforderungen fühlen sich immer mehr Führungskräfte erschöpft, gestresst oder überfordert. Zu den immer wieder neuen Herausforderungen zählen aktuell z. B. der Umgang mit mobiler Arbeit, der Einsatz von künstlicher Intelligenz und eine allgemeine Verunsicherung über die Zukunft, die zu völlig neuen Führungssituationen führen.

Auf permanente Unsicherheit reagiert unser Körper mit verschiedenen Stresssymptomen. Das liegt auch daran, dass sich unser Körper und unsere Psyche wechselseitig beeinflussen. Führungskräfte können die Überforderung daher in Form von muskulärer Angespanntheit, Herzrhythmusstörungen oder Schlafstörungen spüren. Fehlen die Erholungsmöglichkeiten, kann es zu Dauerstress kommen.

Da wir die Geschäftswelt und unsere Arbeitsumstände jedoch nur schwer ändern können, kommt einer wirkungsvollen Selbstführung, die sowohl körperliche als auch mentale und soziale Ebenen umfasst, eine wachsende Bedeutung zu.

Die Warnzeichen erkennen

Bluthochdruck ist zu Beginn nicht selten gänzlich beschwerdefrei. Unspezifische Symptome wie Schwindel, Nervosität oder Kopfschmerzen, die im Verlauf auftreten können, werden zudem häufig nicht mit Hypertonie in Verbindung gebracht. Studien haben gezeigt, dass drei Viertel der Führungskräfte mit Bluthochdruck nichts von ihrer Erkrankung wissen. Da Wissen die Voraussetzung für Handeln ist, ergreift damit höchstens jede vierte (!) Führungskraft mit Hypertonie Maßnahmen gegen ihre Krankheit.

Erschwerend kommt hinzu, dass manche Formen der Hypertonie bei Einmalkontrollen beim Arzt zunächst nicht auffallen, sondern sich erst in Langzeitblutdruckmessungen zeigen. Hier spricht die Medizin von einer sogenannten „maskierten Hypertonie“. Diese Form des Bluthochdrucks wird sehr oft nicht erkannt, da sie nur in Alltagssituationen auftritt, während der Blutdruck bei der Arztmessung normal zu sein scheint.

Entgegen der herrschenden Meinung betrifft das Risiko für Bluthochdruck nicht nur ältere Führungskräfte. Bereits bei jeder fünften männlichen Führungskraft tritt Bluthochdruck bereits im Alter zwischen 25 und 34 Jahren auf. Zum Vergleich: die Prävalenz für Bluthochdruck in dieser Altersgruppe bei der durchschnittlichen Bevölkerung in Deutschland liegt für Männer bei nur 4 Prozent!

Solltest Du eine Führungsrolle ausüben, miss daher bitte regelmäßig Deinen Blutdruck. Du kannst hierfür selbst mit einem validierten Messgerät die Heimmessung durchführen. Nutze alternativ bzw. ergänzend die Angebote Deiner hausärztlichen Praxis, des Betriebsarztes oder in der Apotheke.

Und achte bitte bei Dir selbst und bei anderen auf die Frühwarn-Zeichen! Wird der Bluthochdruck nicht rechtzeitig erkannt, eine Umstellung der Lebensweise vorgenommen und bei Bedarf medikamentös behandelt, so reichen die Langzeitfolgen von Herzinfarkt über Schlaganfall bis hin zu Demenz.

Zu den Frühwarnzeichen zählen:

― Konzentrationsschwierigkeiten

― nachlassende Motivation

― Konflikte in der menschlichen Interaktion

― Schlechte Schlafqualität

― Kopfschmerzen

― Rückenschmerzen

― Veränderungen im Appetit

Lösungsansätze zur Gesunderhaltung

Du kannst die Arbeitswelt nicht ändern – zumindest nicht alles und nicht sofort. Doch Du kannst Dich ändern. Gesundheitsförderliche Führung fängt immer bei Dir selbst an! Sei ein Vorbild und sorge für Dich mit genügend Bewegung, einer ausgewogenen Ernährung und ausreichenden Erholungsphasen. Gesundheitsförderliche Selbstführung ist Voraussetzung für Deine langfristige Leistungsfähigkeit. Außerdem geht diese Hand in Hand mit einer gesundheitsförderlichen Mitarbeiterführung und stellt die Leistungsfähigkeit Deines Teams und damit die Arbeitsfähigkeit Deiner Organisation sicher.

1. Steigere Deine Resilienz.

»Vermeide Stress!« ist für viele Führungskräfte schlichtweg keine Option. Denn Führung ist für sie ein Herzensthema, für das sie am Ende sogar – bewusst oder unbewusst – ihre eigene Gesundheit opfern. Das Problem: Wenn Du als Führungskraft nicht auf Deine eigene Gesundheit achtest, dann kannst Du über kurz oder lang auch nicht mehr für Deine Mitarbeiter da sein. Also sei im Sinne Deiner Mitarbeiter etwas egoistisch und kümmere Dich um Dich!

2. Aktiviere Deine Ressourcen.

Ressourcen findest Du auf ganz unterschiedlichen Ebenen: persönliche Ressourcen (körperliche und mentale), soziale Ressourcen sowie Ressourcen in Deiner Umwelt. Bei der Aktivierung von Ressourcen gilt: Es gibt nichts Gutes, außer man tut es! Denn Ressourcen können zwar angeboren sein, müssen jedoch genutzt oder trainiert bzw. in der Umwelt erworben werden.

3. Bleib in Bewegung.

Achte auf regelmäßige Bewegungseinheiten in Deinem Alltag – lieber kurz, dafür regelmäßig. Du solltest auf 150 Minuten Bewegung pro Woche kommen, idealerweise ergänzt um 1–2 Einheiten Krafttraining.

Integriere die langsame Yogaatmung in Deinen Alltag. Schaffe feste Zeiträume, in denen Du mit langsamer Atmung entspannst, den Stress und den Blutdruck darüber reduzierst. Die Atmung ist ein einfach zu erlernendes, jederzeit verfügbares und hochwirksames Mittel zur Stressreduktion. Schenke ihr mehr Beachtung.

4. Du bist, was Du isst.

Achte auf eine gute und regelmäßige Ernährung. Nasche zwischendurch nichts Süßes – weder Snacks noch gesüßte Getränke. Regelmäßige Mahlzeiten schützen vor Heißhunger-Attacken. Trinke mindestens 2 Liter Wasser am Tag. Auch das beugt Heißhunger vor und vermeidet Dehydration und Leistungsabfall. Reduziere wenn nötig Deinen Alkoholkonsum und vermeide Aufputschmittel. Höre, falls Du es tust, mit dem Rauchen auf. Achte auf ausreichenden Schlaf.

5. Stärke Deine mentale Gesundheit.

Sorge für Pausen, in denen Du wirklich abschalten kannst. Tanke möglichst oft Sonne, frische Luft und lasse den Blick in die Weite schweifen. Mache Atemübungen oder andere Entspannungsübungen, wie Meditation. Bringe Dir ins Bewusstsein, wofür Du dankbar bist. Und feiere Deine Erfolge!

So bringst Du nicht nur Deinen Mitarbeitern Wertschätzung entgegen, sondern auch Dir selbst. Verschaffe Dir regelmäßige Erlebnisse, die Dir Freude bereiten – schöne Momente mit Familie oder Freunden, ein besonderes Event oder Zweisamkeit mit dem Partner oder der Partnerin.

Treffe Dich regelmäßig mit Menschen, die Dir guttun – auch und insbesondere, wenn Du einen anstrengenden Tag hattest. Tausche Dich aus, lacht miteinander und pflegt gemeinsame Hobbys.

Stressoren gibt es auch

Und das leider zuhauf! Stressoren können sich direkt aus den Arbeitsaufgaben ergeben, die zu umfangreich, zu komplex oder mit zu viel Emotionsarbeit verbunden sind. Auch die Arbeitsorganisation kann zu Stress führen, z. B. hoher Zeitdruck, mangelhafte Arbeitsmittel oder widersprüchliche Anweisungen. Ständige Erreichbarkeit, permanente Unterbrechungen bei der Arbeit oder zu viele unterschiedliche Themen ergänzen meist das Arbeitsbild von Führungskräften. Dazu können Faktoren aus der Arbeitsumgebung kommen, wie Lärm, Hitze oder unzureichende Beleuchtung oder zu wenig Sauerstoff. Weitere organisationale Faktoren runden das Stressgeschehen ab, z.B. unklare Zukunftsaussichten.

Hier gibt es leider kein Patentrezept. Reflektiere Deine aktuelle Situation für Dich selbst, beispielsweise anhand der folgenden Fragen:

― »Ich gerate in Stress, wenn …«

― »Ich setze mich selbst unter Stress, indem …«

― »Wenn ich gestresst bin, dann …«

Überlege Dir dann:

― Was liegt in meinem Einflussbereich?

― Was kann ich direkt ändern?

― Wie kann ich mich künftig anders verhalten?

Wenn Du Unterstützung zur Identifikation und Veränderung Deiner Stressoren und Ressourcen brauchst, dann suche Dir einen geeigneten Sparringspartner. Oftmals hilft eine Perspektive von außen, um blinde Flecken aufzudecken.

Was Unternehmen unterstützend tun können

Anstelle von Pausen am PC, Arbeiten bis in den späten Abend und am Wochenende extra Schichten einlegen, ständiger Erreichbarkeit, permanentem Sitzen und fettigem sowie kohlenhydrathaltigem Essen in der Kantine braucht es neue Lösungen. Auch wenn der Lebenswandel primär der Eigenverantwortung der betroffenen Personen unterliegt, so können Rahmenbedingungen in Unternehmen einen gesunden Lebenswandel proaktiv unterstützen bzw. einen gesundheitsschädigenden Lebenswandel aktiv unterbinden.

Du kennst bereits die wesentlichen Faktoren, die Hypertonie begünstigen. Daher gehe ich hier zusätzlich auf eine mögliche organisationale Unterstützung der gesunden (Selbst-)Führung ein.

RAUCHEN

Rauchen kann vom Arbeitgeber nicht verboten werden, jedoch können Strukturen geschaffen werden, in denen Rauchen deutlich schwieriger wird. Dazu gehört, dass Raucherpausen von der Arbeitszeit abgezogen werden müssen bzw. sich »ausgestempelt« werden muss. Die Rauchzonen sollten nicht einfach zu erreichen sein. So überlegen es sich Mitarbeiter zweimal, ob sie den Weg auf sich nehmen. Rauchende Führungskräfte sind doppelt schädlich: Für sich selbst als auch als schlechtes Vorbild für ihre Mitarbeiter.

ALKOHOL

Alkohol ist in den meisten Unternehmen verboten. Findet ein Geburtstag, Jubiläum oder Ausstand statt, so wird dieses Verbot meist jedoch etwas gelockert – egal zu welcher Uhrzeit. Neben dem kompletten Verbot von Alkohol kann es sinnvoll sein, leckere und gesunde Alternativen anzubieten – sodass nicht nur Sekt, Wein, Bier oder Wasser zur Auswahl stehen. Sei als Führungskraft Vorbild und greife zu der alkoholfreien Variante! Auch bei Firmen-Events nach der eigentlichen Arbeitszeit ist von übermäßigem Alkoholkonsum abzuraten. Gutscheine für alkoholische Getränke oder gar Wein, Bier und Cocktails ohne Limit sollten der Vergangenheit angehören. Stelle Mitarbeitern, die zu alkoholfreien Getränken greifen, keine Fragen, warum sie nicht trinken. Wenn überhaupt, freue Dich über den gesunden Lebenswandel und sei auch am Abend weiter Vorbild!

ERNÄHRUNG

In Unternehmenskantinen kann stärker auf das Angebot von gesundem Essen geachtet werden. Hier sollten insbesondere einfache Kohlenhydrate, Transfette und Salz stark reduziert werden. Dafür sollten vermehrt pflanzliche Alternativen angeboten werden. Snack-Automaten können mit gesunden Alternativen anstelle von Süßigkeiten gefüllt werden. Auch das Angebot von kostenlosem Obst, Gemüse und Wasser sowie ungesüßten Tees unterstützt eine gesunde Lebensweise – auch bei der Arbeit.

STRESS

Die Arbeit sollte nur so viele Belastungen darbieten, wie die Führungskräfte Ressourcen zur Bewältigung bereithalten. So können beispielsweise alle physikalischen Belastungen, wie schlechte Beleuchtung, schlechte Sauerstoffzufuhr, Belastung durch Staub oder auch falsche Ergonomie am Arbeitsplatz aus dem Weg geräumt werden. Eine klare, transparente und konsequente Arbeitsorganisation ist ebenso wichtig. So wissen Führungskräfte und Mitarbeiter, was zu tun ist – ohne Widersprüchlichkeiten, Redundanzen oder Silo-Denken. Die Tätigkeiten sollten so strukturiert sein, dass keine Rollenkonflikte entstehen, dass alle notwendigen Arbeitsmittel zur Verfügung stehen und die Belegschaft weiß, warum sie etwas tut und welchen Mehrwert ihre Tätigkeit hat. Verantwortung kann möglichst weit in die Mannschaft abgegeben werden, das fördert Eigenverantwortung und ermöglicht Handlungs- und Entscheidungsspielräume. Sinnstiftung und Kontrollmöglichkeiten wirken puffernd bei Stress. Initiiere als Führungskraft Veränderungen wo nötig, bewahre Bestehendes und wertschätze Geleistetes wo möglich.

ERHOLUNG

Führungskräfte und Mitarbeiter sollten nicht ständig erreichbar sein müssen. Handys dürfen am Feierabend ausgeschaltet werden und Emails müssen abends oder am Wochenende nicht beantwortet werden. Organisationen können bewusst Ruhezonen einrichten. Dazu zählen sowohl Bereiche, in denen ungestört gearbeitet werden kann, um ständigem Lärm entgegenzuwirken, als auch Bereiche, in die sich Mitarbeiter und Führungskräfte zurückziehen können, um eine wirkliche Pause zu machen – und nicht eine, in der wieder das Handy klingelt, Kollegen Dich unterbrechen oder ähnliches. Denn Lärm und Unterbrechungen erzeugen Stress. Im Büro können schon einfache Maßnahmen wie Schallschutzwände, Headsets, etc. eine ruhigere, entspanntere Arbeitsatmosphäre erzeugen.

BEWEGUNG

Durch höhenverstellbare Schreibtische für die gesamte Belegschaft können Unternehmen der neuen Volkskrankheit »Sitzen« entgegenwirken. In Meetingräumen könnten Stühle und Tische sogar ganz abgeschafft werden. Das macht Meetings effizienter und verschafft gleichzeitig den Führungskräften Zeiten, in denen sie stehen und sich mehr bewegen müssen. Auch das Anbieten vergünstigter oder kostenloser Vereins- oder Fitnessstudiomitgliedschaften fördert Bewegung. Darüber hinaus können Unternehmen Sportgruppen, gemeinsames Yoga, einen Lauftreff oder anderes organisieren. Wichtig ist hierbei, Hemmschwellen abzubauen, sodass die Angebote nicht nur von sowieso schon gesundheitsbewussten Mitarbeitern genutzt werden. Werde daher als Führungskraft selbst aktiv und mache mit. Gemeinsam ist sowohl der verpflichtende Charakter als auch der Spaßfaktor höher. Außerdem können regelmäßig Gesundheitstage durchgeführt werden, bei denen nicht nur Werte gemessen und Vorträge gehalten werden, sondern auch gemeinsame sportliche Aktivitäten ein fester Bestandteil sind.

MESSMÖGLICHKEITEN UND ENTSPANNUNGSMÖGLICHKEITEN

Da drei Viertel der Führungskräfte gar nichts von ihrem Bluthochdruck wissen, wäre es hilfreich, im Unternehmen eine Möglichkeit für Führungskräfte und Mitarbeiter zu schaffen, wo sie ungestört ihren Blutdruck kontrollieren können. Auch Ruheräume für meditative Kurzpausen und Entspannungstechniken wie Yoga-Atmung sind hilfreich, um Entspannung zu fördern. Einführungskurse für die tiefe Bauchatmung und Schulungen zu Entspannungstechniken machen auf die Möglichkeiten zur Selbstregulation von Stress aufmerksam.

ÄRZTLICHE BETREUUNG:

Betriebsärzte sollten für das Thema Bluthochdruck sensibilisiert sein und für regelmäßige Untersuchungen der Führungskräfte als Hochrisikogruppe sorgen, um so früh wie mögliche maßgeschneiderte Maßnahmen ableiten zu können.

UND ZU GUTER LETZT: INFORMATION IST ALLES!

Wissen ist Macht. Organisationen sollten unterschiedliche Kanäle nutzen, um Wissen zu verbreiten. Zum Beispiel über die Möglichkeiten, eine aktive Pause zu gestalten. Oder über den Zusammenhang von Bewegung und Gesundheit sowie Ernährung und Gesundheit sowie weitere gesundheitsförderliche Lebensfaktoren.

Meine zentrale Botschaft ist: Nimm Risiken in Deiner Lebensführung bewusst wahr und werde selbst aktiv für Deine Gesundheit! Es gibt viele gute und wirksame Möglichkeiten zur Prävention, damit es gar nicht erst zu gesundheitlichen Schäden oder der Notwendigkeit der medikamentösen Behandlung kommt.

Bleib gesund!

Deine Ines

Der Beitrag #13 Bluthochdruck – die unentdeckte Manager-Krankheit erschien zuerst auf Ines Mikisek | Lean Leadership & Gesundheitsförderliche Führung.